Старбакс справа не в каві. Справа не в каві: Корпоративна культура Starbucks

Говард Бехар за участю Джанет Голдстайн

Справа не в каві. Корпоративна культура Starbucks

Лінн, Саріні та Майклу, Скотту та Кім і чотирьом нашим чудовим онукам – Сіднею, Еллі, Метью та Зоуї, яким так легко відповідати «так» на всі їхні прохання

Перекладач М. Суханова

Коректор О. Іллінська

Комп'ютерна верстка А. Абрамов

Художник обкладинки О. Міщенко

Видано за ліцензією Portfolio, підрозділи Penguin Group, USA

Всі права захищені. Ніяка частина електронного екземпляра цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Роботи у світі – як бруду.

Зроблена абияк, вона забруднює руки, розсипається прахом.

Але річ, гідна майстерного виконання, досконала формою, чиста, і її суть безсумнівна.

Грецькі амфори для вина чи олії, горщики індіанців хопі для зберігання зерна виставляються у музеях, але ми знаємо, навіщо вони призначалися.

Глек просить налити в нього води, а людина – дати йому справжню роботу.

Мардж Пірсі. Бути потрібним

Попередження

Хоча ця книга під назвою «Справа не в каві», про каву в ній, звичайно ж, говориться: вона – про людей і про каву. Без людей, які закуповують, обсмажують, доставляють, готують та подають каву, ми не мали б Starbucks. Справжня сутність Starbucks якраз у тому й полягає, що кава без людей не буває.

І друге зауваження так само: хоча ця книга присвячена корпоративній культурі Starbucks, ви не знайдете того, що в ній сказано, ні в яких офіційних посібниках компанії. Насправді в Starbucks немає рецептів для успішного просування і немає жодного документа, який би наказував лідеру використовувати будь-які прийоми або дотримуватися певних поглядів. У нас кожен має знайти власний спосіб принести користь організації та людям, для яких ми працюємо. Про Starbucks написано чимало книг і статей з різних точок зору. Тут я розповідаю про свій особистий шлях, про ті уроки, які засвоїв, застосовував та передавав іншим – і до того, як стати одним із лідерів Starbucks, і під час свого перебування у компанії. Скромно сподіваюся, що ці принципи та мій досвід допоможуть вам знайти свій шлях до успіху та здійснення ваших найсміливіших задумів.

Передмова

Для мене велика честь представити читачеві книгу Говарда Бехара про принципи лідерства, відповідно до яких він жив і діяв під час свого перебування в Starbucks, і я пишаюся, що Говард надав мені таку довіру. Це найсерйозніша і найщиріша людина, яка тільки може бути на світі, вона абсолютно далека від будь-якого вдавання або хвальби. Говард завжди правдивий - у чому б не полягала правда. Наполегливий стиль допомагає йому швидко прориватися через нашарування, що не мають відношення до справи, і докопуватися до суті. А ще він відрізняється винятковою палкістю, емоційністю та повним невмінням приховувати свої почуття. Завжди бачиш його позицію (а заразом і свою), і ми завжди стоїмо пліч-о-пліч у будь-яких випробуваннях, чи стосуються вони когось із нас особисто чи нашої організації.

Як керівник він справжній скарб – природжений лідер із набором навичок, що перевершує те, чим можуть похвалитися перші особи багатьох і багатьох компаній. Те, що Говард вибрав нас у 1989 р., коли ми були маленькою регіональною компанією, – великий успіх для мене, для Starbucks і для нього самого, я думаю, теж. З перших днів свого перебування у нас він стояв за те, що «наш бізнес – це люди, яким ми подаємо каву, а не каву, яку ми подаємо людям».

Це спонукає до дії і практичне керівництво – книга про людей і про те, як важливо завжди думати про них насамперед; про роль, яку ми всі граємо у створенні корпоративної культури, що дає компанії життя, що підтримує її розвиток та рух уперед.

Працюючи в Starbucks, Говард постійно показував нам, що видатний бізнес повинен мати сумління. Його власне більш ніж тридцятилітнє перебування на керівних посадах – чудовий приклад того, як можна процвітати, здійснюючи добрі справи. Завдяки допомозі та настановам Говарда я став значно сильнішим керівником, і мені добре відомо, що джерело його ні з чим не порівнянного впливу на мене, наших співробітників та наших клієнтів – не лише досвід, а й невичерпна доброзичливість у поєднанні з величезною любов'ю до нашого справі.

Оглядаючись на історію досягнень Starbucks, можна помітити, що у нас все виходило напрочуд своєчасно. Насамперед ми, схоже, завжди вміли в потрібний момент знайти потрібну людину для потрібної роботи. Якби Говард Бехар та Орін Сміт не прийшли колись до нас, компанія розвивалася б зовсім інакше, тож зараз нам, напевно, було б далеко до нинішнього рівня підприємливості та винахідливості. А ще нам дуже не вистачало б тієї особливої хімічної сполуки, яка склалася з нас трьох: ми розуміли один одного майже без слів, однаково бачачи і цілі, і шляхи їх досягнення.

Щоб зрозуміти динаміку наших взаємин, потрібно, як на мене, почати з наступного факту. Я бажаю мріяти, мріяти і мріяти, а Говард теж радий мріяти, але перш ніж рушити до своєї великої мрії, він обов'язково відступить на п'ять кроків і подивиться, що тут може бути не так (навіть якщо йдеться про ідею, яку він усією душею підтримує і прагне втілити у життя). Ця динаміка з її творчими конфліктами наклала свій відбиток всю діяльність компанії, де оптимізм поєднується з обережністю. Ми ніколи не гнали на поворотах. Позиція компанії з різних питань могла змінюватися, але ми завжди рухалися в одному напрямку. Жодного разу в нас не виникла суперечка про мету, до якої ми йдемо, – лише про шляхи її досягнення.

Орін забезпечував баланс між різними шляхами, а також фінансове керівництво та відповідні потрібні нам ноу-хау. Незважаючи на те, що формально головою компанії вважався я, все у нас ґрунтувалося на виключно глибокій повазі один до одного, без жодного натяку на «розділяй і володарюй». Наш потрійний союз співробітники влучно охрестили H2O (за початковими літерами імен – Howard, Howard, Orin). Ми стали необхідним інгредієнтом компанії як вода для кави.

Ми з Говардом спілкувалися мовою довіри. Обидва знали, яких жертв (зрозумілих лише небагатьом) потребує створення організації. Становище лідера зобов'язує вселяти впевненість, тому багатьом з нас незручно показувати свою вразливість чи сумніви, і нам може бути дуже самотньо. Ми з Говардом могли ділитися один з одним. Розмови між нами стосувалися стратегії, але були побудовані навколо нашої власної динаміки. З них вийшли усі досягнення компанії.

І Говард як ніхто вмів добиватися свого. Ось історія, яку ми нечасто згадуємо – про те, як компанія мало не загинула наприкінці 1989 р. Ми відкрили кафе в Чикаго, щоб показати потенційним інвесторам, що концепція Starbucks – не локальний феномен, але зазнали невдачі вже при спробі залучити додаткові кошти . Говард сказав мені: «Я поїду в Чикаго і залишуся там доти, доки все не буде зроблено як слід». Він знав: чиказьким співробітникам необхідно вірити в те, що вони роблять, розуміти, що їхнє завдання більше, ніж роль кожного з них і навіть усього кафе, що їх зусилля дуже багато означають.

Вирушивши до Чикаго, Говард показав, що означає насправді дбати про людей, продемонстрував своє знамените вміння згуртувати команду та практичне застосування принципів, викладених у цій книзі. Його приваблива сила в поєднанні з гарячою відданістю нашим цілям допомогли підняти дух усієї компанії, що одразу дуже позначилося на продуктивності.

Хоч би яке питання стояло на порядку денному, Говард завжди думав про людей – цього вимагали від нього тверда віра в нашу справу, вірність своєму слову, повагу до правди. Він пояснював нам, як почути всіх людей, яких ми обслуговуємо, як діяти відповідно до наших цінностей.

Говард розуміє, як важливо бачити у співробітнику насамперед людину. Люди хочуть бути поряд з ним, оскільки він підносить їх у власних очах, дає їм формулу успіху. Дотримуючись хоча б деяких принципів, викладених у цій книзі, ви станете мудрішими, працездатнішими і досягнете більшого як людина і як лідер.

Підприємцям та власникам малих підприємств будь-яких галузей; ранній період – найважливіший у житті будь-якого бізнесу, саме тоді формуються основні корпоративні цінності та культура;

Тим, хто перебуває на ранній стадії кар'єри та прагне зрозуміти, що означає велика мрія; скористайтеся цією книгою, щоб виявити власні цінності, визначити свої цілі та розвинути навички, які допоможуть вам залишатися на обраному шляху;

Книга Говарда Бехара «Справа не в каві»- Це історія корпоративної культури компанії Старбакс (Starbucks). Те, про що йдеться в цій книзі, ви не знайдете в жодній іншій книзі або статті про цю компанію.

Для кого ця книга?

Говард Шульц, колега Говарда Бехара – засновник та керівник Старбакс у передмові пише про те, кому він рекомендує до прочитання книгу «Справа не в каві»:

підприємцям та власникам малих підприємств будь-яких галузей; ранній період – найважливіший у житті будь-якого бізнесу, саме тоді формуються основні корпоративні цінності та культура;
тим, хто перебуває на ранній стадії кар'єриі прагне зрозуміти, що означає велика мрія; скористайтеся цією книгою, щоб виявити власні цінності, визначити свої цілі та розвинути навички, які допоможуть вам залишатися на обраному шляху;
кожному, хто, працюючи індивідуально чи команді, хоче осмислити цінність людських вчинків, підняти моральний дух групи чи організації, поліпшити результати її;
керівникам підприємств, які намагаються змінити існуючу корпоративну культуру або систему цінностей: ця книга не дасть вам забути про те, наскільки багато насправді можливо;
всім організаціям– комерційним і некомерційним, – які потребують гарної літератури з керівництва людьми та створення життєстійких структур.

10 принципів справжнього лідера

Книга, хоч і називається «Справа не в каві», присвячена саме каві та людям. Старбакс- Мережа кав'ярень, поширених у всьому світі. Це успішний бізнес із справжніми лідерами біля керма.

Ось 10 принципів, якими користуються ці лідери, щоб досягти успіху в житті та бізнесі:

Самоусвідомлення: завжди носити той самий капелюх.

Наш успіх прямо пов'язаний із чіткістю та чесністю наших уявлень про те, ким ми є, а ким ні, чого хочемо досягти і яким шляхом. Коли співробітники організації мають ясне розуміння її цінностей, цілей і завдань, вони знаходять у собі енергію та ентузіазм для великих звершень.

Розуміння цілей: робити те, що правильно, а не те, що добре для кар'єри

Шлях до успіху починається з дій, зумовлених правильними причинами. Неможливо досягти успіху, якщо не знаєш, чого досягаєш, і всі інші не прагнуть до того ж. Шукайте цілеспрямованість та ентузіазм у собі та в тих, ким керуєте, а якщо не знайдете – зробіть щось.

Самостійність: той, хто підмітає підлогу, має право вибрати віник

Люди - не "персонал", а людські істоти, і вони здатні на немислимі звершення. Ми повинні позбутися правил – писаних та неписаних – і заохочувати самостійне мислення у собі та інших.

Чуйність: турбота має бути непідробною.

Чуйність – ознака не слабкості, а, навпаки, сили, і її не можна імітувати ні всередині організації, ні стосовно клієнтів, ні у співтоваристві – локальному чи глобальному. Без довіри та турботи нам ніколи не дізнатися, що можна було б здійснити. Без волі від страху не можна мріяти, отже, реалізувати свій потенціал.

Вміння чути правду: у речей є голос

Прислухайтеся, не шкодуючи часу, навіть до того, що не висловлюється вголос, – і будуть дивовижні результати. Ви дізнаєтеся, чого хочуть клієнти, куди зник ентузіазм співробітників, і прямо у себе під носом знайдете вирішення проблем, що мучили вас.

Відвертість: тільки правда звучить правдоподібно

Нічого не приховуйте, не брехайте, ні про що не замовчуйте, не ухиляйтесь від відповіді. Говоріть те, що має бути сказано, з усією відповідальністю за свої слова, увагою та повагою до слухача.

Активність: мислити як людина дії, діяти як людина думки

Знайдіть найкраще співвідношення ентузіазму, цілеспрямованості та сталості. "Вся справа в людях" - не думка, а дія. Відчуйте, дійте, думайте. Підтримуйте рівновагу між цими компонентами, але таку, щоб бути активним.

Протистояння труднощів: ми, перш за все люди

У найважчий час керуйтеся тими самими принципами, що завжди. Якщо труднощі занадто великі, якщо ви потрапили у безвихідь, робіть те, що можете. Але пам'ятайте, що люди повинні бути завжди на першому місці і це дасть вам необхідні орієнтири.

Авторитет: спокійний голосний голос серед оглушливого шуму.

Стиль керівництва може бути гучним. Але ніколи не забувайте, що керівники – це просто люди. Не дозволяйте шуму витіснити правду. Прислухайтеся до свого спокійного голосу, і нехай він веде вас.

Сміливі мрії: «так»- Наймогутніше слово на світі.

Сміливі мрії – це великі цілі, великі надії та радості. Скажіть їм так, радійте тому, що робите, і допоможіть іншим випробувати таку ж радість.

Есе за книгою «Справа не в каві» Говарда Бехара

Попередження

Хоча ця книга озаглавлена «Справа не в каві», про каву в ній, звичайно ж, говориться: вона - про людей і про каву. Без людей, які закуповують, обсмажують, доставляють, готують та подають каву, ми не мали б Starbucks. Справжня сутність Starbucks якраз у тому й полягає, що кава без людей не буває.

Погортати книгу

Про книгу
про автора
Рецензії (7)
Відгуки

Цитата

«Якщо виростити людей, вони виростять бізнес. У цьому суть, і це – найвищий пріоритет».

Говард Бехар

Про що книга «Справа не в каві: корпоративна культура Starbucks»

Про те, що компанія повинна розглядати і своїх співробітників, і своїх клієнтів насамперед як людей, тоді решта прийде само собою. Якщо керівник ставиться до співробітників як до партнерів, а не як до одного з ресурсів, ті досягають фантастичних результатів, якщо він бачить у клієнтах не джерело доходу, а людей, яким він надає послугу, ті повертаються знову і знову.

Чому книга «Справа не в каві» гідна прочитання

Автор книги – не лише талановитий управлінець, а й багаторічний хранитель душі Starbucks.
У книзі розповідається про такі аспекти внутрішньої культури компанії, які не описані в жодному офіційному посібнику.
Автор ділиться десятьма ключовими принципами, які допомогли йому досягти успіху і якими має керуватися кожен лідер.

Для кого ця книга

Для керівників компаній та менеджерів будь-якого рівня, які хочуть навчитися надихати співробітників та досягати видатних результатів.

Хто автор

Говард Бехар - президент Starbucks International, пропрацював на керівних посадах у Starbucks 17 років. Багато в чому завдяки йому компанія вийшла на міжнародний рівень. Всі, кому довелося працювати з Говардом Бехаром, запевняють: це справжній професіонал, який завжди думає про людей, вірить у спільну справу, вірний своєму слову, шанує правду.

Відеопрезентація книги

Ключові поняття

Що потрібно робити, щоб співробітники були вірні своєму керівнику та компанії не тільки в радості, а й у прикрості? Говард Бехар (ex-президент Starbucks) вважає, що починати треба з філософії ведення бізнесу. У Starbucks філософія така – на першому місці люди (клієнти та співробітники), а продукт – згодом. Це означає, що Starbucks уважно прислухається до думки своїх клієнтів і співробітників – і... Читати повністю

Історія корпорації Історія особистості

Книга про нерозривний зв'язок корпоративної культури та клієнтського сервісу, розказана людиною, що стала одним з авторів успіху всесвітньо відомого бренду Starbucks.

Рецензія на книгу «Справа не в каві»

Starbucks – це всесвітньовідома мережа кав'ярень, де ім'я відвідувача пишуть на склянці, якщо береш каву із собою. І, напевно, цей факт якнайкраще відображає філософію компанії. У цій книзі Говард Бехар, який стояв біля витоків Starbucks, розповідає, як шукав себе та формував стандарти обслуговування компанії. Багато в чому, це опис його становлення як керівника.

Рецензія від Андрія Жулая

Джим Коллінз говорив: «Для створення Великої компанії спочатку потрібно розуміти з ким, а потім що…?!» Для мене особисто це одна з найважливіших Мудростей корпоративного життя. Сильна команда, синергія якої здатна подолати будь-які випробування на шляху до вершини Успіху, на шляху до №1, на шляху створення історично Великої компанії. Якщо Ви навчитеся сприймати своїх співробітників і клієнтів, ... Читати повністю

Рецензія від Павла Ткаченка

Цю невелику на вигляд книгу (менше 200 сторінок, та ще й майже кишенькового формату) я читав 3 вечори! Вся вона у мене поцяткована підкресленнями, і практично всю її можна розтягнути на цитати і розвішувати по стінах офісу, як це любить робити автор книги. Рідко хто не чув про міжнародну мережу кафе Starbucks. Говард Шульц, засновник цієї мережі і автор бестселера про історію Starbucks, так само...

«А ще буває, що ми приходимо до когось в офіс, магазин, будинок - і негайно опиняємося під впливом обстановки, всією істотою відчуваючи спокій, що виходить від неї, або, навпаки, тривогу або хвилювання. Справа не в каві. Вже багато років я про себе позначаю таку ситуацію словами «розмовляючі стіни». Слухання вміє відчиняти двері, і воно допоможе вам прокласти дорогу для себе та для всієї організації.
Ознака хорошого лідера - наполеглива робота над тим, щоб змінити ситуацію, зробити невисловлене явним. Ви повинні створити умови, в яких люди зможуть не соромитися і не приховувати свої думки».

Короткий уривок із книги «Справа не в каві: корпоративна культура Starbucks»

«…Чи траплялося вам у музеї зупинятися перед великим витвором мистецтва? Воно заволодіває вами і кудись вас забирає. Дослідник міфології Джозеф Кемпбелл називав це «естетичним арештом».
Мистецтво «затримує» вас і (за вашою згодою) вступає з вами в контакт. Те саме може статися в діалозі. Якщо зупинитися і почекати, поки розкриється значення і розгорнуться емоції, стає зрозумілим невисловлений зміст, з'являється прямий зв'язок від серця до серця.

У мене свого часу був учитель, який розвивав подібні ідеї, і з ним я зробив перший крок до розуміння того, що речі мають голос. Пам'ятаю, як він казав мені, що майже всі завідувачі магазинів день у день повторюють зранку одну й ту саму послідовність дій: відчиняють двері магазину, входять усередину, повертають вимикач, прямують до кабінету, починають розкладати приладдя для сьогоднішньої роботи…

Його порада була така: хочеш по-справжньому відчути магазин – отримуй від нього щодня нові враження. Якщо в ньому дві двері, входь то через одну, то через іншу. Час від часу вповзай у свій кабінет рачки. Після закриття або перед відкриттям, коли в магазині більше нікого немає, сядь на підлогу посеред торговельного залу і просто дослухайся.

Якщо дивитися на речі свіжим поглядом і добре слухати, можна дуже багато чого навчитися. Це стосується не лише магазинів, а й корпоративних офісів. Змініть маршрут. Подивіться, хто тут, увімкніть сприйняття – і кімната заговорить.

Чуйна порожнеча

На стіні в моєму офісі є цитата, яка довго мене мучила і спантеличувала, перш ніж я зумів витягти з неї практичний зміст: «чуйна порожнеча».
Це поняття походить із давньої східної релігії з відмінним від нашого підходом до спілкування - більш складним, що вимагає більшої активності та відкритості.

Щоб порозумітися з собою, використовуй голову, щоб порозумітися з іншими - серце.
ЕЛЕОНОРА РУЗВЕЛЬТ

Чуйна порожнеча означає співчуття без упередженості, вона пропонує бути уважним, але «порожнім» - вільним від будь-яких думок та порад. Як пояснює це західний буддійський віровчитель Джозеф Голдстайн, «чуйність і порожнеча - не різні сутності. Чуйність - не властивість, а просто реакція на обставини з позиції безкорисливості. Чим більше ми порожні, що менш повні собою, то вище наша чуйність».

Спробуйте розглянути поняття чуйної порожнечі у тих спілкування між подружжям, між батьками та дітьми. Один із друзів розповів мені про роботу Дебори Таннен – відомого психолога та фахівця у галузі міжлюдських комунікацій, – де обговорюються близькі питання. Книга називається так: Ти це носиш? Порозуміння у розмовах між матерями та дочками».

Як вважає Дебора Таннен, матері висловлюють свою любов до дочок та занепокоєння за них спробами їх виправити, «допомогти» їм. Чи не всі вони бажають робити дочкам зауваження, давати поради щодо їхнього зовнішнього вигляду та одягу, розмірковувати про те, як дочки стежать за собою і як виглядають в очах оточуючих.
Справді, хто ще здатний так дбати? Але чому тоді ця сучасна форма материнської любові здатна ображати дочок, розлючувати їх?
Тому що сприйняття матері хоч і чуйне - принаймні з одного погляду, - але не порожнє. На мій досвід, батьки поводяться так само.

Чуйна порожнеча дозволяє нам бути на рівних

Ми визнаємо що кожен – єдиний у своєму роді.
Ніхто не має всіх відповідей. Ніхто не є головним. І всі відчувають однакову спрагу. Коли хтось є до вас офіс з проблемою – робочою чи особистою, – ви, як правило, хочете її вирішити. Але куди частіше людям насправді потрібно просто виговоритись.

І здебільшого ви не повинні вирішувати проблему самі. Є спосіб допомогти людині у подоланні труднощів, не беручи їх на себе. Це – чуйна порожнеча, повна співчуття, але не містить готових рішень. Домогтися її дуже важко. І все ж, якщо ви можете осмислити ідею чуйної порожнечі і навчитися викликати її в собі, це призведе вас до сприйняття і спілкування на новому, більш глибокому рівні.

Увага та зосередженість: звички, які допомагають слухати

Чуйна порожнеча дає нам можливість по-новому сприймати співрозмовника, вести з ним діалог, надаючи менше значення заданій темі та більше – чуйності. Насправді нам добре відомо, як це робиться.
Кожен знає: добре слухати – правильно спілкуватися. Правда, знання і дія - зовсім не те саме. Свіжий погляд дозволяє активізувати чуття та зв'язуватися з людьми на більш правдивій та змістовній хвилі. Ось способи, що допомагають навчитися викликати в собі чуйну порожнечу та застосовувати її на практиці.

Спілкуйтесь особисто: ніщо не замінить безпосереднього контакту. Сідайте та розмовляйте. Не поспішайте і не поспішайте співрозмовника. Ви дізнаєтесь, - а може, і встигнете зробити - більше, ніж якби розіслали дюжину електронних листів.
Закінчуйте відправляти пам'ятні записки, ступайте і випийте каву. Завдяки сучасним технологіям наші комунікації стали більш інтенсивними, але їхня якість від цього не покращала. Навіть навпаки, застосування технічних засобів заважає повноцінному спілкуванню, оскільки в цьому випадку немає критично важливих невербальних компонентів. Напевно, вам траплялося абсолютно неправильно тлумачити тон електронного листа.

Від деяких відомих керівників мені доводилося чути, що найгірші у своєму житті рішення вони ухвалювали на відеоконференціях. Справжнє спілкування має бути особистим. Не проектуйте на ситуацію власні ідеї та потреби, а дайте людям можливість виразити себе і зробіть справжню спробу вникнути у значення їхніх слів, зрозуміти їхні почуття. Забудьте на якийсь час про конкретне завдання і подумайте про людину. Дайте йому зрозуміти, що вам до нього є справа, і запитайте, чим йому можна допомогти.

Намагайтеся вловити прихований зміст сказаного. Якось співробітниця, яка входила до моєї команди, прийшла до мене з робочою проблемою. Вона описувала свої проблеми, а я намагався визначити, що з нею. Вигляд у неї був засмучений, колись вона навіть заплакала. Я обійшов навколо столу, збираючись обійняти її за плечі і вимовити щось підбадьорливе, - мені здавалося, що вона цього потребує і хоче цього. Але ні – вона швидко усунулася.
Тут я зрозумів, що нею володіє не сум, а гнів і від мене їй потрібне лише одне – щоб я вислухав і визнав правду. Вона продовжила розповідь про проблеми, що викликали її прикрощі, а я терпляче чекав, поки вона виговориться. Справжнє слухання полягає у створенні порожнього простору, в який співрозмовник зможе вилити душу.

Дайте тиші наповнити серце. Мовчання має вражаючу силу. Звертайте увагу, чим люди його заповнюють. Які питання, тривоги, здивування у ньому криються? Можливо, співрозмовник відчуває невпевненість? Збентеження? Його обтяжує проблема? Або ще - подивіться, що відбувається, коли ви оголошуєте тему і просто питаєте: Як вам це подобається? Іноді найскладніше – це слухати, коли нічого не говориться.

Людям часто хочеться заповнити паузу, що виникла. І тут будьте напоготові, намагайтеся нічого не пропустити. Не поспішайте. Дайте тиші наповнитися собою. Можливо, знадобиться тридцять секунд. Хвилина. П'ять хвилин. Але це станеться. Довірившись тиші, ви відкриєте душу речей, і суть маси проблем миттєво стане зрозумілою.

Запитайте, і дасться вам (відповідь)

Попри прислів'я відсутність звісток - аж ніяк не завжди добра звістка.
Протилежне твердження (що це погана звістка) теж неправильне.
Нічого не можна дізнатися, доки не спитаєш, треба з'ясовувати, як справи. А якщо питати, швидше стають відомими і проблеми, і успіхи, можна вчасно ліквідувати перші та розвивати другі. В атмосфері відкритого діалогу та постійної комунікації, коли всі прислухаються один до одного і думка кожного цінна, вам неодмінно принесуть найкращі ідеї. Ви дізнаватиметеся про складнощі задовго до того, як вони переростуть у проблеми.

Тому необхідно постійно спонукати співробітників висловлювати свою думку. Звичайно, ви не можете реалізувати всі пропозиції, але вам, безумовно, під силу слухати, думати та вчитися. Люди розуміють, що не всі ідеї будуть прийняті, і якщо ви з повагою поставитеся до їхнього прагнення зробити внесок у спільну справу, вони продовжать свої спроби.

Нещодавно у нараді у Starbucks я з'ясував, як справи. У відповідь ніби відчинилися ворота шлюзу. Виявилося, що вона мала і перестала подобатися.
Це її ставлення до Starbucks. Якщо вона відчуває такі почуття. У мене є можливість дізнатися про проблему (і зайнятися нею), про те, що вона потребує резонансу.Справа не в каві.

Зробіть відвертість безпечною

Люди напрочуд рідко виступають за власною ініціативою. Вони мають інструкції, у деяких компаніях звані статутами.
Starbucks- не виняток: ставити чашки на полицю слід так, готувати напої - так і так. Часто з центру підтримки по всіх кафе розсилається циркуляр або директива, і на перевірку виявляється, що це не дуже правильне розпорядження. Але ніхто не заперечує.

Зрештою, хтось один піднімається і запитує:
"А ви знаєте, що ми всі виконуємо точно і нічого у нас не виходить?" Буває, роботи за програмою тривають уже цілий місяць, і тут хтось робить таку заяву. Постає питання: чому всі так довго мовчали?

Причина проста – вони побоювалися виступити проти думки, яку сприймали як авторитетну. У такій ситуації помилка може триматися необмежено довго. При цьому більшості менеджерів кафе цілком зрозуміло, що рішення було неправильним, але вони кажуть: «Ну просто вони там хочуть, щоб ми діяли так». Хто тут винний?

Звичайно, керівництво, і я вважаю, що йому – нам – має бути соромно: ми не зуміли створити обстановку, в якій будь-хто міг би без страху піднятися і сказати, що план не годиться. Потрібно було, щоб 99% співробітників не побоялися висловитись і ризикнули це зробити. Потрібно було забезпечити їм можливість бути почутими.

Люди боязкі від природи. Багато хто з нас бажає висловити свою думку, але утримується від цього, боячись, що їх відштовхнуть, не забажають слухати. Внаслідок цього вони мовчать і не виступають. Ознака хорошого лідера - наполеглива робота над тим, щоб змінити ситуацію, зробити невисловлене явним.
Ви повинні створити умови, в яких люди зможуть не соромитися та не приховувати свої думки.

Відкриті форуми Справа не в каві.

Відкриті форуми Starbucks досить відомі. Це збори, які відбуваються по всій країні і на яких можуть бути присутніми і виступати всі співробітники організації.
Ми вигадали відкриті форуми для обговорення запланованих змін та інших питань, що викликали або здатні викликати конфліктну ситуацію.

У багатьох випадках співробітники приховували, що їм не подобається та чи інша ідея, і у відповідь на тихе запитання просто мовчали. Менеджери кав'ярень не хотіли відкрито заявляти про свою незгоду - це здавалося їм таким, що суперечило духові компанії та політиці її керівництва. Тоді я виносив тему на форум – просто для того, щоб забезпечити її обговорення.

Іноді мовчання було оглушливим. Довелося навчитися поводитися з ним і існувати в ньому. Для залучення людей до діалогу потрібно було гранично зосередженим. Я міг поставити запитання, і якщо потім хтось висловлювався – на репліку вистачало однієї-двох хвилин, – шлюзи разом відкривалися, вся зала оживала і починала брати участь у дискусії. Але не думаю, що це вийшло б, не вмій ми терпляче переносити спільну мовчанку.

Згодом я зрозумів, що просто слухаючи людей, дозволяючи їм публічно висловити свою думку без побоювання, що їх покарають або подивляться на них зверху вниз, ви розсіюєте страх. На форумі, про який йдеться, ми не досягли повної одностайності, але між нами встановилося порозуміння. Вирішили спочатку спробувати ввести нові добавки в декількох обраних точках і подивитися, що вийде.
Так нам вдалося підключити людей до програми, створити ситуацію, в якій вони могли продовжувати обговорення і, як і раніше, не погоджуватися з думкою керівництва.
Їх почули, і завдяки цьому ми отримали можливість рухатися вперед.

Відкриті форуми стали в Starbucks способом життя. Тут висувалися нові ідеї та обливалася обурення. Коли справи йшли погано, ми дозволяли одне одному говорити відверто і чесно, без жодного страху. Ця культура говоріння та слухання, ці чисті канали значно розширили здатність нашої організації до постійного розвитку.

Слухання приносить відкритість та ясність

Часто слухання - найшвидший спосіб упоратися з проблемою. Воно здатне відкрити нову перспективу і показати свіже рішення, коли досягає піку занепокоєння про результати, терміни, конфлікт чи відсутність напряму.
На нього можна розраховувати навіть - і особливо - тоді, коли ви сумніваєтеся в правильності обраного шляху, дій або в тому, що з становища взагалі є вихід.
Слухання вміє відчиняти двері, і воно допоможе вам прокласти дорогу для себе та для всієї організації.

Чесність перед собою – головний різновид правди.
У глибині серця ви знаєте, чи вірите ви у місію своєї компанії та у власну роль у здійсненні цієї місії;
чи довіряєте керівництву та співробітникам, разом з якими працюєте; чи відповідають слова, що публікуються від імені компанії, вчинкам, що здійснюються її представниками. Якщо у вас немає довіри до організації чи відчуття, що ви робите правильну і потрібну людям справу, ваш обов'язок перед собою – чесно оцінити ситуацію та вжити заходів щодо її зміни.

Незалежно від того, наскільки обґрунтований страх і чи багато на вас покладено, правда приведе вас до вирішення проблем, що мучили вас, і ви повірите в реальність перспектив. Необхідно знайти способи завжди пам'ятати про свою мету, про велике завдання.
Прагнення до неї і чесність перед собою дадуть вам сили змінити становище - там, де ви знаходитесь, або там, куди вам, можливо, доведеться піти. Подивіться на свій страх очима правди і зрозумійте, що можете зробити, щоб зламати його, прорватися через нього або відірватися від нього.

Нехай віра змінить страх

Коли ми звільняємось від власного страху, наша присутність автоматично звільняє інших.
НЕЛЬСОН МАНДЕЛУ

Відхід від правди - зазвичай наслідок страху. Ми побоюємося бути знехтуваними разом зі своєю чесністю. Коли список співробітників, що підлягають скороченню, виявився забутим на копіювальному апараті, я відчував не тільки прикрість, роздратування, збентеження, а й страх. Що люди подумають? Чи стануть вони гірше ставитися до мене?
Якщо ви не в змозі відверто говорити зі своєю подругою (другом), боїтеся чимось зізнатися дружині (чоловікові), що це за життя? Як тут можливі добрі стосунки? Так само, якщо у вас немає чесних та відкритих стосунків з колегами, з босом чи з керівництвом компанії, що це за робота?
Який досвід із неї можна винести, крім негативного?
І звідки при цьому взяти хорошу компанію?

Рей Крок, засновник McDonald's, казав колись: «Зверни свій страх у віру».
Мені подобаються ці слова. Страх загороджує нам прохід у майбутнє, місце, де відкриваються можливості. Те, чого ми боїмося, поневольяє нас, те, з чим ми зустрілися, - звільняє. Завжди кажіть правду, навіть якщо її зустрічають із несхваленням…»

~ Говард Бехар / Howard Behar, “Справа не в каві: корпоративна культура Starbucks.”

Говард Бехар– президент Starbucks International пропрацював на керівних посадах у Starbucks 17 років.
Багато в чому завдяки йому компанія вийшла на міжнародний рівень.

Всі, кому довелося працювати з Говардом Бехаром, запевняють: це справжній професіонал, який завжди думає про людей, вірить у спільну справу, вірний своєму слову, шанує правду.

Старбакс справа не в каві. Справа не в каві: Корпоративна культура Starbucks

Для кого ця книга?