Управління персоналом в організації Макдональдс. Вимога до якості співробітника - Професійно - кваліфікаційні та особисті якості

2. Управління персоналом у організації Макдоналдс

2.1 Характеристика організації Макдоналдс

"Макдоналдс" - найбільша мережа ресторанів швидкого обслуговування у світі. Перший ресторан «Макдоналдс» у Росії відкрився 1990 року на Пушкінській площі місті Москві. Угода про відкриття Ресторанів у Москві, підписана в 1988 році, завершила 12 років завзятих переговорів, започаткованих Джорджем А. Кохоном – старшим головою правління компанії «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лімітед», старшим головою компанії «Макдоналдс» у Росії та головою Москва-Макдоналдс».

В даний час ресторани «Макдоналдс» відкриті в таких російських містах, як Москва, Митищі, Реутов, Люберці, Одинцово, Троїцьк, Дмитров, Клин, Красногорськ, Балашиха, Хімки, Сергієв Посад та інші працюють 213 ресторанів. Ресторани «Макдоналдс» розвиваються як окремі підприємства у жвавих місцях і на великих магістралях міста, а також на фуд-кортах у торгових центрах. Щодня ресторани «Макдоналдс» у Росії обслуговують понад 600 000 відвідувачів.

У середньому за місяць ресторани продають:

2 000 000 напоїв Кока-Кола/Фанта/Спрайт;

2 550 000 порцій картоплі-фрі;

1100000 молочних коктейлів;

1150000 сандвічів Біг Мактм;

950 000 пиріжків.

На сьогоднішній день у компанії «Макдоналдс» у Росії працюють понад 17000 осіб.

Для приготування всіх страв використовуються продукти лише найвищої якості, що відповідають усім стандартам Макдоналдс. На всіх етапах виробничого процесу компанія «Макдоналдс», її постачальники та незалежні експерти здійснюють серію перевірок якості, щоб бути впевненими у дотриманні всіх санітарно-гігієнічних норм і правил, встановлених РФ, а також у високій якості продукції, що випускається. У 1990 році компанія «Макдоналдс» інвестувала 45 мільйонів доларів США у будівництво та обладнання харчопереробного та розподільчого центру, розташованого в Москві, – «Маккомплекс». "Маккомплекс" розташований в одному з московських районів, Солнцево. З нього ведуться поставки необхідних продуктів до всіх ресторанів компанії «Макдоналдс» у Росії. На заводі є власні лінії з виробництва м'ясних п/ф та булочок, лабораторія контролю якості продукції та відділ збуту. За 14 років своєї роботи «Маккомплекс» зробив значний внесок у розвиток вітчизняної харчопереробної промисловості, системи громадського харчування, сільського господарства та ділових відносин у Росії. Починаючи з 1989 року «Макдоналдс» ділився своїми знаннями у галузі технології та ділових відносин із представниками всіх країн СНД. Сировина та матеріали для «Маккомплексу» закуповуються більш ніж у 100 російських постачальників, які суворо дотримуються стандартів РФ і стандартів «Макдоналдс». Більше того, в результаті децентралізації переробки харчових продуктів за участю фахівців та технічної допомоги компанії «Макдоналдс» було налагоджено виробництво готової продукції вже на підприємствах російських постачальників (салат, мариновані огірки тощо). На «Маккомплексі» здійснюється жорсткий контроль за переробкою продукції відповідно до суворих вимог та стандартів "Макдоналдс". Компанія «Макдоналдс» ставить собі одну мету – повністю задовольнити потреби відвідувачів. Усі ініціативи компанії вимірюються цим єдиним критерієм.

2.2 Мотивація персоналу в Макдональдсі

Персонал у будь-якій організації є її невід'ємною частиною, тобто вона не може існувати без людей, а як наслідок – щось виробляти, домагатися своєї мети в діяльності. Управління персоналом, перш за все, базується на принципах зацікавленості співробітників організації працювати на неї, на досягнення певних цілей.

Тому оскільки успіх компанії Макдоналдс залежить від ефективності всіх та кожного з її співробітників, керівництво намагаючись задовольнити потреби працівників, використовує таку мотиваційну політику. По-перше, оскільки для компанії потрібні співробітники, які довгий час працюватимуть на благо організації. Вона пропонує для своїх працівників гнучкий графік роботи, що встановлюється залежно від бажання та можливостей самих працівників і передбачає роботу у вечірні або ранкові години, а також у вихідні дні, дозволяє студентам успішно поєднувати роботу та навчання, а молодим батькам піклуватися про своїх дітей. По-друге, компанія готова витрачати на нових співробітників час для їх навчання, юридичного оформлення документів, гроші на уніформу, щоб у результаті співробітник, який тільки після закінчення випробувального терміну (2 місяці) освоїться та впорається з труднощами та складнощами роботи. І по-третє, пропонує різні премії та бонуси, які виплачуються за переробку місячної норми робочого часу, безкоштовні обіди, новий дизайн старої вже непривабливої ​​уніформи. Також можливість за короткий проміжок часу досягти швидкого зростання кар'єрними сходами. Причини такого кар'єрного зльоту за такий невеликий термін трапляються через плинність кадрів на всіх посадах, а також відкриття нових ресторанів, в які потрібні співробітники.

Також для залучення нових співробітників компанія використовує рекламу про те, що можна заробити за деякий проміжок часу. Однією з геніальних ідей залучення кадрів, яка була використана ресторанами Макдоналдс у 2008 році, це роздача календариків, на звороті яких красувалася пропозиція про роботу в компанії.

З високим рівнем прибутковості, що становить 20% населення м. Краснодара). Тому у своїй маркетинговій політиці ПП «Левинцов» планує методом цінової конкуренції (завищення цін) зайняти цей сегмент та закріпитися на ньому. 5. Основний план мотивації персоналу Реалізація бізнес-плану вирішить проблему, пов'язану з відсутністю мотивації персоналу до трудової діяльності в цій організації та...

Психологічних методів та концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основних напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу: · Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі, · Розвиток системи управління конфліктами, · Формування та розвиток організаційної культури. Розглянемо...

Нині існує у різноманітних формах: від залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва та управління. 2. Організація стимулювання персоналу на прикладі ВАТ МЕЗ «Ліскінський» 2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства Відкрите акціонерне товариство олійноекстракційний завод «Ліскінський» є в даний час приватним...

Як готель "Урал", потужної кадрової служби на чолі з директором з персоналу. На підставі проведеного аналізу діючої системи мотивації персоналу в готелі "Урал" сформульовано низку пропозицій, спрямованих на її вдосконалення. Запропоновано змінити: у структурі управління (Додаток 18). Так запропоновано запровадити посаду Директора з персоналу, посаду комерційного...

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

• Зміст
• 1. Загальна характеристика підприємства
• 2. Концепція управління персоналом у ТОВ "Макдоналдс"
• 3. Кадрова політика
• 4. Організаційна структура системи управління персоналом
• 5. Склад та структура служби управління персоналом
• 6. Структура управління персоналом
• Висновок

1. Загальна характеристика підприємства

Назва підприємства	ТОВ «Макдоналдс»
Місце знаходження підприємства	м. Набережні Човни пр. Вахітова 13/А
Профіль, тип підприємства	громадське харчування
Ступінь господарської самостійності підприємства	Філія (дочірнє підприємство). Жоден із зазначених вище філій: не є юридичною особою, самостійною та незалежною від Товариства, не має самостійного балансу та не має власних банківських рахунків
Управління підприємством	Структура управління підприємством - ієрархічний тип структури управління. Управління здійснюється: - Генеральним директором - Виконавчим директором Власники підприємства – засновники. Керівники філій призначаються Товариством і діють виходячи з його доручення.
Обліковий склад персоналу	Станом на 1.01.2009. - 105 осіб

2. Концепція управління персоналом у ТОВ «Макдоналдс»

Концепція	Управління персоналом: управління людськими ресурсами, особлива увага приділяється управлінню професійним розвитком персоналу
	Основна мета організації у галузі управління персоналом: максимальне використання трудового та особистого потенціалу працівника шляхом створення оптимальної можливості для професійного зростання та ефективної діяльності.
Підхід до працівника	Особистість, партнер
Вимога до якості співробітника	Професійно - кваліфікаційні та особисті якості
	Для підвищення ефективності діяльності в галузі управління персоналом проводяться такі заходи:

3 . Кадрова політика

ТОВ «Макдоналдс» прагне по-перше, забезпечити розвиток у молодих працівників системи цінностей, спрямованих на покращення ставлення до праці, відданість організації, неприпустимість дисциплінарних та правопорушень, формування здорового способу життя.

Практикується набір персоналу із зовнішнього середовища за допомогою ЗМІ. Але на керівні посади висуваються люди, які вже зарекомендували себе у роботі в ТОВ «Макдоналдс».

У мережі ресторанів «МакДоналдс» мають майже необмежену владу приймати рішення щодо свого персоналу та деякі повноваження у виборі продуктів, що купуються. У цій фірмі рішення про розміщення нових ресторанів та магазинів приймаються у середніх ланках управління, тоді як рішення, що визначають рівень цін і випуск нових товарів, приймаються лише вищим керівництвом.

4. Організаційна структура системи управління персоналом

Усіх співробітників можна диференціювати втричі основні категорії: керівники, фахівці, виконавці. Керівники - особи, які виконують головну функцію (ДФ) та здійснюють загальне керівництво підприємством, його службами та підрозділами. Фахівці – особи, які виконують основну функцію (ОФ) та зайняті аналізом інформації та підготовкою рішень з економіки, фінансів, науково-технічних та інженерних проблем тощо. Виконавці - особи, які виконують допоміжну функцію (ВФ), наприклад, роботу з підготовки та оформлення документації, господарську діяльність.

Переваги організаційної структури ТОВ «Макдоналдс»: чіткий поділ праці сприяє появі висококваліфікованих фахівців у кожній справі; строга ієрархія рівнів управління, при якій дії нижчої ланки управління контролюються вищим; вироблення єдиних кожному за виду діяльності правил, і стандартів; формальна знеособленість керівників, зобов'язаних дотримуватися інструкцій та приписів щодо займаної посади; найм на роботу у суворій відповідності з кваліфікацією працівника та його звільнення «суворо за законом».

Найбільший вплив на збільшення середньорічного вироблення одного працюючого ТОВ «Макдоналдс» справив інтенсивний фактор - середньогодинний виробіток, що свідчить про поліпшення використання трудових ресурсів та підвищення ефективності діяльності торговельного підприємства.

5. Склад та структура служби управління персоналом

персонал кадровий стратегія працівник

Категорія працівників «Макдоналдс» у 2006 –2008 рр., чол.

		2008 р. У % до
Загальна кількість
Керуючий
Директор
Менеджер
Кваліфіковані працівники

Чисельний склад та структура персоналу за освітою

Вікова структура персоналу

6. Структура управління персоналом

1.Коефіцієнт чисельності управлінських працівників Чу

Кч = Ч,

де Чу - чисельність працівників управління,

Ч – загальна чисельність працівників організації.

2006 рік: 22/100 = 0,22

2007 рік: 23/102 = 0,23

2008 рік: 25/105 = 0,24

2. Показник ефективності П

Еу = Zy,

де Zy-витрати на управління;

П – прибуток.

2006 рік: 20000000/1000000 = 20

2007 рік: 30000000/1500000 = 20

2008 рік: 30000000/1500000 = 20

3. Коефіцієнт витрат на управління

,

де Зу - Витрати управління;

З – загальні витрати організації.

2006 рік: 1000000/15000000 = 0,06

2007 рік: 1500000/20000000 = 0,075

2008 рік: 1500000/20000000 = 0,075

Графік надходження та витрачання коштів у «Макдоналдс», тис.руб.

Показники		Відхилення(+, -)
Залишок коштів на початок місяця
Кошти від покупців та замовників
їх погашення дебіторську заборгованість
Бюджетні субсидії
Страхові відшкодування
Інші надходження (крім кредитів та позик)
Кошти, що спрямовуються на:
оплату оборотних активів
оплату праці
виплату дивідендів
розрахунку з податків
витрати на відрядження
навчання кадрів
Інші витрати
Чисті кошти (грошовий потік) на кінець місяця

Оплата праці працівників «Макдоналдс» у 2006 -2008 рр., руб.

Висновок

З викладеного можна зробити такі висновки:

Концепція ТОВ «Макдоналдс» - Управління персоналом: управління людськими ресурсами, особлива увага приділяється управлінню професійним розвитком персоналу

Ціль - Основна мета організації в галузі управління персоналом: максимальне використання трудового та особистого потенціалу працівника шляхом створення оптимальної можливості для професійного зростання та ефективної діяльності.

Підхід до працівника - Особистість, партнер

Вимога до якості співробітника - Професійно - кваліфікаційні та особисті якості

Основний зміст УП. Для підвищення ефективності діяльності в галузі управління персоналом проводяться такі заходи:

1. Заходи щодо покращення умов праці;

2. Розвиток неформальних, дружніх зв'язків між різними відділами та працівниками тощо.

При цьому основним ключовим моментом є єдність трьох основних компонентів: трудової функції, соціальних відносин та стану кожного працівника.

Пріоритетним напрямом стратегії розвитку є кадрова політика. У ТОВ "Макдоналдс" вона активна.

У ТОВ «Макдоналдс» є ієрархічний тип структури управління.

Крім цього, у «Макдоналдс» щомісяця за підсумками роботи обирається найкращий працівник місяця, який отримує премію в сумі 2-3 окладів. Це стимулює працівників до ефективної та плідної роботи.

До складу даних, що відображають кількість відпрацьованих людино-годин, включили відомості лише за прямими витратами (тобто без загальновиробничих та загальногосподарських витрат). Вважали, що такий підхід більш достовірно та об'єктивно відображатиме динаміку та структуру трудовитрат у «Макдоналдсі».

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Теоретичні засади мотиваційного процесу. Загальна характеристика основних теорій сучасних мотивацій. Аналіз діяльності, системи мотивації та особливостей управління персоналом у компанії "Макдоналдс", рекомендації щодо покращення їх ефективності.

курсова робота , доданий 26.12.2010


Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Макдоналдс". Аналіз ефективності використання трудових ресурсів організації. Заходи щодо підвищення ефективності використання та управління персоналом ТОВ "Макдоналдс" та механізм їх реалізації.

дипломна робота , доданий 23.06.2015


Характеристика ТОВ "Русфінанс Банк". Стандарти, що діють у банку. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами. Концепція управління персоналом. Стратегія та кадрова політика. Функціональна система управління персоналом та організаційна структура.

контрольна робота , доданий 22.06.2013


Підходи щодо визначення стратегії управління персоналом. Кадрова політика організації. Формування трудового потенціалу організації для майбутній тривалий период. Мічиганська концепція стратегічного управління людськими ресурсами.

реферат, доданий 31.10.2013


Поняття та функції організаційної культури, її роль у діяльності сучасного підприємства. Методика складання організаційного проекту на прикладі ТОВ "Макдоналдс", аналіз споживачів, постачальників, конкурентів та особливості системи управління.

курсова робота , доданий 05.03.2012


Процес формування кадрової політики та її види, зовнішні та внутрішні чинники, що впливають на її вдосконалення. Організаційна структура служби управління персоналом, її завдання. Розробка кадрової політики, що веде концепцію управління персоналом.

контрольна робота , доданий 26.10.2013


Загальні підходи розробки системи управління персоналом. Організаційна структура системи управління та кадрова політика. Аналіз господарську діяльність торгового підприємства. Рекомендації щодо вдосконалення системи керування персоналом.

курсова робота , доданий 06.05.2011


Закони організації, сутність закону синергії. Система виробництва типу складальної лінії. Оцінка становища організації. Відкриття першого ресторану "Макдоналдс" у Росії. Синергетичний ефект "Макдоналдс". Пошук нових можливостей для співпраці.

курсова робота , доданий 12.05.2015


Напрями діяльності та організаційна структура підприємства ТОВ "ПромАвтоматика". Аналіз чисельності та структури персоналу організації. Кадрова політика підприємства. Заходи, створені задля поліпшення психологічної обстановки у колективі.

звіт з практики, доданий 23.09.2013


Історія розвитку управління персоналом. Характеристика діяльності ТОВ "Алюстем". Поняття та сутність стратегії управління персоналом в організації. Його організаційна структура на прикладі ТОВ "Алюстем". Розробка стратегії управління персоналом.

Завантажити повністю (44.36 Кб)

Опис роботи

Мета дослідження – розробка пакету документів щодо вдосконалення організації праці персоналу ресторану "Макдоналдс" у системі фаст-фуду.
Для досягнення вказаної мети слід вирішити такі завдання:
- Вивчити теоретичні засади організації праці персоналу у системі фаст-фуду.
- Проаналізувати систему організації праці персоналу в ресторані "Макдоналдс" м. Набережні Човни.
- розробити пакет документів щодо вдосконалення організації праці персоналу ресторану "Макдоналдс" у системі фаст-фуду.

Зміст

Вступ……………………………………………………………………….....…3
1. Загальна характеристика підприємства ТОВ «Макдоналдс»………………….....7
1.1. Історія виникнення ТОВ «Макдоналдс»…………………………….....7
1.2. Характеристика підприємства ТОВ «Макдоналдс»……………………….....8
2.Кадровий потенціал підприємства…………………………………………......11
2.1. Огляд кадрів і найм персоналу…………………………………………..…11
2.2. Організаційна структура системи управління персоналом………..….13
3.Маркетингова деятельность………………………………………………...…15
3.1. Стратегія бізнесу компанії Макдоналдс……………………………….…15
3.2.Сегментування ринку…………………………………………………........17
4.Аналіз виробництва та реалізації продукции…………………………...…..20
4.1. Якість та безпека продукції………………………………...………20
4.2. Постачальники……………………………………………………………..…….22
5. Фінансова діяльність підприємства………………………….………...…..25
Заключение……………………………………………………………………...…28
Список використаної литературы…………

Розповідає Тетяна Ясиновська — віце-президент із розвитку людських ресурсів та навчання компанії «Макдоналдс» у Росії та Східній Європі.

Можна з упевненістю стверджувати: якби McDonald's в Росії з самого початку не розвивав свою кадрову політику, ґрунтуючись на системній підготовці професіоналів усередині компанії, темпи зростання були б набагато нижчими за досягнуті.

Нині близько 60% керівників департаментів у нас — люди, котрі свого часу починали працювати на лінійних посадах. І лише 40%, що залишилися, — професіонали, прийняті з боку. Співвідношення досить значне. Так, ми залучаємо фахівців із ринку, але не вважаємо, що це основний спосіб вирішення кадрових проблем. У результаті формується команда, яка може стати однією з головних переваг бізнесу.

Міфи про специфіку

Часто можна почути, що розвиток персоналу суто «західна» практика, тож, використовуючи її, слід враховувати російську специфіку. А я впевнена, що жодної "російської специфіки" немає. Це лише питання організації як такої.

Якщо співробітників вирішили розвивати всередині компанії, необхідно побудувати послідовну систему підготовки та навчання. Якщо таке рішення не приймається, значить, і жодного кадрового резерву не виникне. Ось і вся "специфіка". Що ж до тих програм, які були розроблені на Заході, у США та Європі, то вони цілком застосовні в наших умовах. Більше того, на мій погляд, російський менеджмент навіть більш чуйний до таких можливостей розвитку. Можливо, через те, що подібні практики на розвинених ринках застосовуються вже давно, накопичена значна історія і люди трохи «наїлися».

У Росії ж «голод» у частині корпоративних програм, спрямованих на підтримку зростання та розвитку, як і раніше, відчувається. У результаті співробітники використовують будь-які можливості для навчання та просування кар'єрними сходами.

Добре пам'ятаю, як відкривався перший російський ресторан McDonald's. Я була в тій першій команді, яка починала на Пушкінській площі в Москві. Так от, можу сказати: для нас тоді багато речей здавалися неймовірно новими та прогресивними. Ми ніколи ні про що подібне не чули і не знали, були абсолютно «зелені», свіжі та недосвідчені в галузі побудови кар'єри… Прийшли з різних вузів, з гарною освітою, але без чіткого розуміння, як його застосувати на практиці, — натомість із величезним ентузіазмом!

Тепер все по-іншому. Люди стали чіткіше і прагматичніше планувати кар'єрне зростання, обирати свою лінію поведінки. Навіть нинішні студенти починають вибудовувати особисті довгострокові стратегії. Вони хочуть не лише вчитися, як і ми колись, а керувати своїм професійним зростанням, своїм майбутнім. Такий вибір куди більш усвідомлений. Навіть зовсім молоді працівники в Росії сьогодні здебільшого знають, чого хочуть і до чого йдуть. Вони набагато свідоміше обирають освіту — вуз, спеціалізацію, кафедру, спеціальність. На тлі романтичної та безтурботної молоді СРСР ці молоді люди — реалісти та практики, а тому вони значно більшою мірою, ніж ми колись, готові до руху вперед. Наперед готові. Потрібно лише зрозуміти, чого вони прагнуть, підтримати і звернути ці устремління на користь компанії. У цьому сенсі робота з персоналом (у тому числі з розвитку та підготовки кадрів усередині компанії) набуває особливої ​​цінності для бізнесу.

Система вибору та розвитку талантів у McDonald's діє у Росії з першого дня роботи ресторану на Пушкінській. Весь той досвід, всі ті програми та практики, які були напрацьовані в корпорації, пересадили на російський ґрунт. У чому полягала «локалізація»? Мені здається, просто в тому, що кожному з нас показали і пояснили, як і куди можна рухатися кар'єрними сходами. А коли перші учасники програм навчання пішли на підвищення, стало ясно: система не просто зафіксована на папері, а справді працює. Адже всіх набрали на однакові посади. А минуло два-три місяці — і ось уже хтось перейшов на наступну сходинку, потім ступив ще вище, і ще… А коли виросли перші директори ресторанів з-поміж тих, з ким ми всі разом починали на кухні і за прилавком, у торговому залі, — стало зрозуміло: механізм і справді діє.

Коли 1993-го року відкривалися McDonald's на вулиці Огарьова та на Арбаті — другий і третій наші ресторани, то директорами вже були люди, які виросли всередині компанії. Мені ж запропонували працювати у відділі персоналу, і я вирішила для себе, що це буде мій шлях подальшого розвитку та зростання компанії. Сьогодні всі, хто першими в Росії голосно вимовляв заповітну фразу «Вільна каса!», розійшлися всередині компанії, кожен за своїм напрямом.

ЛЮДИ У БУДЬ-ЯКІЙ КРАЇНІ СВІТУ ВІРЯТЬ НЕ СТІЛЬКИ СЛОВАМ, СКІЛЬКИ СПРАВАМ.

І коли всім очевидно, що вакансію, що звільнилася, компанія в першу чергу пропонує своїм, шукає кандидата серед власних працівників, то це дає дуже потужний, позитивний сигнал. Власне, перші підвищення, про які я згадала, стали стартом для всієї системи внутрішньокорпоративного навчання та розвитку персоналу в російському McDonald's.

Наліт годинника

Зізнаюся, не так просто відповісти коротко і однозначно на питання, поставлене «в лоб»: «Що краще, що правильніше для компанії — «купити» фахівця на відкритому ринку праці чи вирощувати всередині?» Так, можна «купити» людину, яка має високі професійні якості та з розвиненими лідерськими компетенціями. Але навіть такого ідеального кандидата потрібно «доводити» до того рівня, якому мають відповідати керівники конкретної компанії.

Приймаючи на роботу співробітника з боку, необхідно враховувати дві ключові обставини. По перше, потрібно розуміти, якою мірою людина , що прийшов у нову собі компанію, готовий розділяти її фундаментальні цінності. До того ж перейнятися «генієм місця» відразу просто неможливо. На це потрібен час. Навіть якщо ви прийняли на роботу професіонала високого рівня, його потрібно «одружити» з системою управління, що діє, прийнятою практикою взаємодії між підрозділами компанії, відносин у команді. А це не так просто.

По-друге, Для будь-якої організації дуже важливо, наскільки люди (не на словах, а на ділі) віддані своїй роботі і вірять у те, що вони роблять. Крім високих професійних навичок (необхідна, але не достатня умова), у справжнього лідера має бути також здатність прийняти цінності організації та перейнятися істинним, а не показним патріотизмом. Просто так, самі собою елементи цієї мозаїки не складаються. Іноді це зовсім не вдається, незважаючи на величезні зусилля з інтеграції керівника, запрошеного з іншої компанії.

ЯКЩО СПІВРОБІТНИКІВ ВИРІШИЛИ РОЗВИВАТИ ВСЕРЕДИНІ КОМПАНІЇ, НЕОБХІДНО ВИБУДУВАТИ НАСЛІДНУ СИСТЕМУ ПІДГОТОВКИ ТА НАВЧАННЯ. ЯКЩО ТАКОЕ РІШЕННЯ НЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ — ЗНАЧИТЬ, І НІЯКОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ НЕ ВИНИКНЕ. ОСЬ І ВСЯ «СПЕЦИФІКА»

Керівники, які починали як рядові співробітники, частіше приходять до посади топ-менеджера, вже маючи такі необхідні відданість і абсолютне розуміння та дотримання цінностей бізнесу.

Ось тільки не стверджуватиму, що підготувати спеціаліста всередині компанії простіше і дешевше, ніж «купити». Це величезна робота та серйозні вкладення. У McDonald's, наприклад, директором ресторану (звичайно ж темпи зростання у всіх співробітників різні) можна стати за два-три роки — почавши рядовим співробітником. Це мінімальний період, але такі приклади є. З огляду на те, що директор ресторану — одна з ключових позицій у McDonald's (у підпорядкуванні — від 80 до 150 працівників, не кажучи вже про мільйонні обороти), формування керівника за такий короткий термін коштує дуже недешево.

Насамперед — про терміни навчання.

Тільки на прослуховування профільних курсів нашого навчального центру майбутньому директору потрібно не менше двох тисяч годин. І це лише «база», той кваліфікаційний мінімум, який людина має опанувати, щоб досягти посади директора. Якщо ж переказувати це в гроші, то вкладення у навчання такого співробітника становлять сотні тисяч карбованців. Звичайно, розмір інвестицій варіюється в залежності від того, які програми використовуються. Адже це можуть бути як локальні класи, так і програми у Європі чи США, зовнішні тренінги. І повторю, що це лише основа, фундамент.

Вічні студенти

Інша особливість нашого підходу до розвитку полягає в тому, що ми ніколи не зупиняємось і продовжуємо навчання на будь-якій посаді та на будь-якому рівні. Навіщо? За довгі роки експериментів та пошуку найкращих практик з'ясувалося: якщо всі без винятку співробітники не продовжуватимуть навчання, середній рівень підготовки команди не зросте. А в гіршому випадку почне знижуватися. До того ж, завжди є чому вчитися. Особливо сьогодні. Світ змінюється настільки швидко, що тільки встигай. Ось ми й навчаємось. Усі — від працівника-початківця до керівників департаментів і директорів ресторанів.

До речі, прискорення темпу життя та формування нових вимог — зовсім не гарна метафора. Просто згадайте, які вимоги висунули, скажімо, ще років десять тому до секретаря. По суті, досить було вміти швидко друкувати, бути уважним та ввічливо відповідати на телефонні дзвінки. Нині ж треба знати десятки різних комп'ютерних програм. Причому не тільки таких простих як PowerPoint або Word. Секретар десять років тому і зараз — це два абсолютно різні рівні підготовки. Тож — вчитися, вчитися та вчитися!

Мені часто доводиться розповідати, як ми вибудовуємо систему навчання. І щоразу я наголошую на тому, що головне тут — система. Різним людям на різних етапах розвитку та кар'єрного зростання потрібні різні додаткові класи та тренінги. Одному сьогодні потрібно освоїти практику успішного проведення презентацій, а другому розвинути зовсім інші навички. Тому в рамках чинної системи (і для того, щоб ефективно управляти інвестиціями) кожен співробітник у компанії має свій особистий план розвитку. Як правило, він не обмежується роком, а розробляється терміном до трьох років. Тобто, план розвитку будується з урахуванням середньострокової перспективи. Так вдається ув'язати особисті цілі та завдання співробітника з тими, що стоять перед бізнесом загалом, а також визначити правильний набір програм розвитку та навчання, які надаватиме роботодавець.

Подібні плани ми формуємо для співробітників починаючи з позиції асистента менеджера ресторану. Це приблизно третя сходинка у кар'єрних сходах. Хоча у лінійних працівників теж є свої особисті цілі та завдання. Просто вони іншого рівня, простіші, але не менш важливі для нас.

Плани обговорюються зі співробітниками щонайменше раз на рік. А на рівні ресторанів – раз на півроку. І це знову ж таки не просто документи, що лежать у столі. І не просто галочка, яку ставить менеджер, звітуючи про виконану роботу. Ми всерйоз вивчаємо, що відбувалося і відбувається з людиною, що вийшло, а що — ні. І чому. А потім починаємо думати про те, як скоригувати план.

Щонайменше раз на рік відбувається ґрунтовна особиста розмова з керівником. Тобто з тією людиною, яка безпосередньо займається розвитком співробітника. Ці розмови та обговорення зовсім не зводяться до того, щоб оцінити ризики вкладень компанії у того чи іншого співробітника. Це було б надто дрібно для великої корпорації. Так, ми оцінюємо ризик втратити людину. Але головне завдання керівника зовсім не в тому, щоб скоротити інвестиції в навчання, якщо з усього відчувається, що людина збирається піти. Справжня мета – виявити та виключити ті фактори, які збільшують ризик втрати співробітника! У різних людей різні мотиви. Як і причини догляду, у кожного свої. Завдання керівника — зрозуміти, які дії слід зробити, щоб не втратити співробітника, якого він оцінює як талановитого та здатного до зростання.

Плинність кадрів, безумовно, існує — як і в будь-якому іншому бізнесі, що розвивається. Це нормально. До нас приходять працювати, наприклад, студенти. Потім вони завершують освіту та йдуть працювати за спеціальністю. Що ж, нехай застосовують ті навички та знання, які вони здобули у нас, в інших компаніях. Нехай стануть успішними – це буде й нашим успіхом також. У будь-якому випадку йдеться про інвестиції в людей, які живуть у нашій країні, працюють поряд із нами. Не важливо, що не всі вони будуватимуть свою кар'єру в McDonald's. Достатньо того, що вони неодноразово з вдячністю згадають про початок своєї кар'єри, про час роботи з нами. До речі, опитування думок наших співробітників показують, що 80% з них після перших 6-9 місяців роботи серйозно переглядають свою думку щодо перспектив кар'єрного зростання в McDonald's і, познайомившись із компанією «зсередини», хочуть залишитися і рости разом з нами. Менеджери та директори ресторанів працюють у компанії в середньому не менше 10 років.

Операція «наступник»

Важливим елементом системи навчання є наставництво. Свій наставник у нас є у кожного. Для асистента це директор ресторану, для директора – консультант з виробництва, для консультанта – менеджер… і таке інше. Простіше кажучи, кожен співробітник має той, хто зацікавлений у його розвитку. Той, хто надаватиме йому підтримку, надаватиме ресурси і (важлива деталь!) ​​ділиться своїм особистим досвідом. Адже навчання – процес «змішаний». Це не лише формальні класи та курси, це й досвід, який набувається у процесі роботи та спілкування з наставником.

Спрацювати все це може лише у комплексі. Якщо ви відправите людину на курси, вона з радістю на них сходить. Посидить на них п'ять днів, повернеться — і… нічого не зміниться. Так само складно досягти істотного прогресу, якщо наставництво не буде підкріплене навчальними програмами.

Я цілком переконана, що справжнім лідером можна стати лише тоді, коли ти здатен підготувати собі гарну зміну. Мало того, саме ці люди рухають тебе нагору! Головне — чітко та зрозуміло сформулювати цю логіку. Так, щоб кожен керівник у компанії розумів, як і навіщо розвивати таланти у своїй команді.

Ми підходимо до цих питань дуже серйозно. І навіть трохи формально (якраз той самий випадок, коли це корисно). Кожен керівник не просто повинен мати одну людину, здатну її замінити, а зобов'язаний сформувати групу кандидатів різною мірою готовності. Оптимальний кадровий резерв — три співробітники, які опікуються та вирощуються керуючим. І зовсім не обов'язково, щоб кожен співробітник, що росте, обов'язково працював у тому ж відділі, «під крилом» наставника. Швидше кожен керівник має добре знати та тверезо оцінювати коло людей, з якими він взаємодіє у процесі роботи. І в разі потреби рекомендувати їх на ті посади, які потрібно закрити.

До речі, про формалізм. Будь-який керівник у нас знає: він не має жодних шансів рости далі сам, якщо він не має заміни. І це, як з'ясовується, дуже сильна мотивація! Якщо я хочу рости далі — за мною має бути хтось, кого я підготую. Той, кому я допоможу розвиватися та навчатися, щоб мені йти далі. Система працює ефективно, тому що проста та логічна. Розвиток людей — одне із обов'язкових елементів особистої атестації, оцінки результатів роботи керівника протягом року.

НАВІТЬ ЗОВСІМ МОЛОДІ РОБОТНИКИ В РОСІЇ СЬОГОДНІ У БІЛЬШОСТІ ВИПАДКУ ЗНАЮТЬ, ЧОГО ВОНИ ХОЧУТЬ, ДО ЧОГО ЙДУТЬ. НА фоні романтичної та безтурботної молоді СРСР ЦІ МОЛОДІ ЛЮДИ — РЕАЛІСТИ І ПРАКТИКИ

При цьому не слід сприймати систему навчання та розвитку співробітників (та й систему наставництва) як виключно вертикальний, ієрархічний процес. У компанії завжди є можливість "горизонтального" розвитку. І ми часто практикуємо «горизонтальні» переміщення. Припустимо, у нас є талановита людина, яка вже готова до переходу на нову посаду, але зараз немає можливості її підвищувати далі. Завжди можна знайти можливість запропонувати такому співробітнику розвиватися у новому напрямі. До того ж, талановитих людей рідко можна вважати вузькоспеціалізованими. Якщо вже працівник має лідерські якості та досяг досить високого професійного рівня, він зможе успішно працювати у багатьох напрямках бізнесу.

Наведу приклад: один із керівників виробничого відділу, дуже успішний, який постійно домагається дуже високих показників, свого часу чотири роки відпрацював у відділі навчання та розвитку. Поєднання вміння працювати з людьми та виробничого досвіду допомогло йому досягти дуже високої посади: зараз у його віданні сотні ресторанів. Я впевнена, що «горизонтальний» розвиток зіграв у цій історії успіху свою роль.

Віце-президент з розвитку McDonald's у Росії розпочинав у відділі закупівель. На певному етапі кар'єри йому стала цікава нова область — і він успішно займається відкриттям нових ресторанів у Росії.

Таких історій у нас дуже багато, не намагатимуся перерахувати їх усі. Мораль і так зрозуміла: система корпоративного навчання не догма і армійська муштра. Це інструмент, за допомогою якого бізнес може досягати своїх стратегічних цілей.

А ще мене іноді запитують про «секрети HR». Зокрема про секрети побудови ефективної системи корпоративного навчання. Та немає жодних секретів! Просто кожній людині потрібно вміти знайти правильне місце. І практика показує, що таке місце у будь-якій компанії обов'язково є. Головне – вчасно побачити його.

«Секрет» успіху полягає лише в тому, що це стала, системна робота. Сьогодні розвиток талантів у компаніях, які хочуть стати лідерами та успішно розвивати бізнес, — головне завдання HR.

Економічна криза дала всім нам невеликий перепочинок. Але у найближчій перспективі вибухне справжня битва за таланти. Талановиті люди — це безумовна цінність. Вони потрібні всім, і не лише у Росії. Це справжній капітал і головний ресурс бізнесу, що вимагає, на мій погляд, навіть серйознішого відношення, ніж грошовий капітал. Відсутність системного підходу до навчання та розвитку співробітників може призвести до того, що через рік чи два, вирішивши просто піти і «купити» потрібного співробітника на ринку, як у супермаркеті, ви переконаєтеся в тому, що гроші знайти куди простіше, ніж людей.

Вступ

I

1. Що таке кадрова політика

2. Поняття про працівників підприємств громадського харчування

3. Мотивація та стимулювання персоналу

4. Підбір персоналу

5. Персонал:

Оцінка працівників громадського харчування

Шляхи вдосконалення управління персоналом для підприємства

Організація системи навчання персоналу

6. Аналіз стану кадрової політики та її основні проблеми на даний момент часу

Кадрове питання під час кризи

Проблеми персоналу та помилки керівництва

Плинність кадрів

Дефіцит кадрів

Зарплата-

II. Практична частина: аналіз кадрової політики ресторану Макдональдс.

Розглянуті питання:

Діяльність компанії у світі

Робота має сезонний характер

Вік прийому працювати

Уніформа працівників

Програма Менеджер-Стажер

Чи обманюють працівники відвідувачів

Як потроєна робота всередині

Чому мало бажаючих працювати у цій сфері

Чому йдуть працювати до ресторану

Вимоги до працюючих дівчат

Кар'єрний ріст

Робочі позиції

III. Висновки та пропозиції

Висновок

Вступ

Громадське харчування Росії останнім часом набирає потужний оборот. Особливу частку становить мережу комерційних підприємств: ресторани, кафе, закусочні, бари. Малі підприємства має найбільший ступінь адаптації до зміни попиту споживачів на продукцію та послуги, які надають підприємства громадського харчування. Малі підприємства дуже легко організувати, тому що їм потрібно менше виробничих та торгових площ. Отже, і менший обсяг інвестицій.

Велику частку у сфері громадського харчування займають такі підприємства як ресторани, кафе, бари.

Вони організовують дозвілля населення, надають різноманітні послуги, допомагають організувати відпочинок та провести урочисті заходи.

Якість обслуговування персоналу в цих закладах залежить від персоналу, що працює в них. грамотно побудована кадрова політика, що приносить величезний успіх, і потенціал для подальшого розвитку. Кадри, які працюють на підприємствах громадського харчування. Є особою всього підприємства. І візитною карткою, яка приваблює все нових та нових відвідувачів. З цією метою я пишу свою роботу. У ньому розглядаються як загальні поняття, і аналізуються загальні стану кадрової політики цьому етапі розвитку.

Мета роботи: Вивчити особливості кадрової політики комунального харчування

Завдання роботи:

Розглянути основні показники та методи управління персоналом громадського харчування.

Охарактеризувати психологію праці працівників.

Показати методи кадрової політики громадського харчування

Провести аналіз стану кадрової політики на цей час.

I. Теоретична частина кадрової політики на підприємствах громадського харчування

1. Що таке кадрова політика

Кадрова політика- це розроблена стратегія управління персоналом, формування трудових ресурсів: працівників тобто кадрів які мають необхідні якості, і навіть необхідної їх чисельністю цьому підприємстві.

Кадри-цетрудовий ресурс, що містить у собі продуктивні сили. За допомогою них створюється та розвивається підприємство. Тільки вони можуть привести в рух усі засоби виробництва. Весь бізнес будуватиметься на добре навчених фахівцях. Головним питання ставати те, як змусити робітників працювати добре і з максимальною віддачею. Необхідність у сильних кадрах завжди велика. не маючи їх жодне підприємство не витримає жорсткої конкуренції. Саме від кадрової служби потрібно вимагати грамотних пропозицій та рішень щодо оплати праці та стимулювання праці працівників.

Об'єктом управління є- Людські ресурси, трудові ресурси, робоча сила, працівники, персонал, кадри.

Кадрова політика - діяльність спрямована на об'єднання всіх працівників і персоналу, з метою досягнення спільної мети. Сюди можна зарахувати.

Персонал- весь склад особовий склад підприємства, який є групою за професійними ознаками.

Кадри це також об'єкт, і мета кадрової політики , яка передбачає формування, розподіл та раціональне використання кваліфікованих працівників.

Для побудови грамотної кадрової політики необхідно:

1)Планування- визначення майбутніх цілей, засобів та методів формування, управління та розвитку підприємства

2)Організація- створює впорядковану діяльність підприємств громадського харчування та спрямовану на систематизацію праці робітників та виконавців.

3)Мотивація - Це процес активізації діяльності співробітників, що спонукає їх активно працює для досягнення поставленої мети.

Мотивація персоналу – найважливіша проблема, що її постійно вирішують менеджери підприємств промисловості гостинності. Ряд проведених досліджень свідчить про те, що відмінне обслуговування виступає як головний чинник залучення клієнтів вдруге, втретє і т.д. Клієнта можна залучити за допомогою реклами, гарним інтер'єром, відмінно різноманітним меню. А вдруге відвідувач приходить завдяки професійній роботі персоналу. І найголовніше приваблює високу якість обслуговування. Тому має бути забезпечений високий рівень мотивації співробітників і особливо тих, хто має прямий вплив на клієнтів та їхнє сприйняття обслуговування. Проте практично нерідкі випадки, коли більшість службовців, що у багатосторонніх особистісних контактах, ставляться до категорії найменш оплачуваних.

4) контроль- оцінка досягнутих результатів, з тими які було поставлено від початку.

Методи керування.

Метод управління – це прийоми та способи на керований об'єкт задля досягнення цілей.

На підприємствах комунального харчування застосовують різні методи.

До основних відносять:

- Економічні методи: допомагають виявити нові можливості можливостей а також розробити планово-економічні показники Формуються умови, у яких персонал прагнути ефективної роботі як шляхом впливу адміністративного впливу (наказів і вказівок), а й з економічним стимулированием. В результаті розвиваються та зміцнюються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні методи, і підвищується їх професіоналізм.

- Організаційно-адміністративні методиуправління . являють собою прямідирективні вказівки. Основою цих методів є відносини, як складова частина механізму управління підприємства громадського харчування. Завдання полягає у координації дій підлеглих. Такі методи впливають на керований об'єкт шляхом застосування: наказів, розпоряджень, вказівок та контролем за їх виконанням, підтримання трудової дисципліни тощо.

Існує три форми прояву:

Припис який має бути виконаний у строгому порядку (наказ, заборона тощо);

Форми згоди (консультація, дозвіл на компроміси);

Адміністративна дія пов'язана з деякими типами підпорядкування:

- вимушенимі зовні нав'язаним, яке супроводжується неприємним почуттям залежності та розуміється підлеглим, як тиск «зверху»;

- пасивнимпідпорядкуванням, йому властивий характер задоволення, яке пов'язані з не прийняттям самостійних рішень;

- усвідомленим,внутрішньо обґрунтованим, яке задовольняє і керівника, і підлеглого.

- Соціально-психологічні методи управління- способи на особистісні стосунки та зв'язку, між працівниками підприємства. Шляхом використання:

Різних моральних стимулів

І з допомогою психологічного на працівників.

Мета - формування позитивного трудового клімату,

Як психологічний вплив використовують

Планування розвитку трудового колективу

Метод переконання

Участь трудящих в управлінні

2. Поняття про працівників підприємств громадського харчування

Режим праці у будь-якій професії заснований на ритмічності роботи - це певна тимчасова та смислова послідовність трудових операцій з метою автоматизації необхідних робочих навичок та професійної майстерності.

Професійна майстерність з'являється шляхом випробування навичок (нарізка овочів, риби тощо). іноді необхідне додаткове тренування в результаті якого досягається необхідний рівень і техніка обробки продуктів. Потрібно постійно закріплювати свої знання. Новачок внаслідок недосвідченості робить багато зайвих рухів, що забирає більшу частину його робочого часу. Коли він набуде певного досвіду, його праця матиме досить чіткий і відточений характер.

Психологія праці як галузь психології, яка вивчає психологічну динаміку працівника під час його праці допомагає створити найефективніший працю і сформувати необхідні риси у особистості працівника.

Розповім про працівників, яких ми часто зустрічаємо на підприємствах громадського харчування.

1) Метрдотіл- людина яка є однією з найголовніших у залі. Він зустрічає та розсаджує гостей. Вирішує різні питання. Слідкує за порядком у залі, а також за тим, як обслуговують гостей офіціанти. Такий працівник повинен мати досить приємну зовнішність. Бути хорошим психологом і швидко впізнавати бажання та настрій клієнтів. Головним завданням є завжди посміхатися, бути привітним і спокійним. вміти справлятися з несподіваними ситуаціями, конфліктами, що виникли, тощо.

2) Сомельє. Така посада є тільки в хороших розкручених ресторанах. Сомельє - людина, яка володіє мистецтвом обслуговування і знає про нього практично все. Відмінний знавець вин, а також про їхню правильну подачу досконало.

3) Хостес. Молода, красива, інтелігентна, знаюча іноземна мова. Хазяйка. Вона завжди біля входу до зали. Права рука метрдотеля, яка замінює його в такі моменти, коли той не має жодної можливості відійти від гостей. Як і сомельє, явище у наших ресторанах нове. Вона показує гостям зали, дає загальні відомості щодо кухні та винної карти, розважальних програм. При прояві інтересу до чогось конкретного, хостес викликає відповідну людину: шеф-кухаря, сомельє, арт-менеджера тощо. Використання хостесу виправдане, адже лише один відвідувач може зайняти багато часу, а метрдотель має безперервно займатися всіма гостями.

4 ) Псуванняе. Людина, яка першою зустрічає клієнта, і вона ж останнім проводжає його. Як відомо, «театр починається з вішалки», те саме можна сказати і про ресторан. У психології відомий так званий ефект краю - явище, що полягає в тому, що елементи інформації, що знаходяться на початку і кінці ряду, запам'ятовуються швидше і краще, ніж розташовані в середині. Портье якраз і є елементом, який починає і завершує всю процедуру відвідування ресторану. Портье повинен мати приємну зовнішність, бездоганні манери і особливе чуття на клієнта. Наприклад, він повинен зрозуміти, в якому випадку варто допомогти жінці одягнутися, а в якому залишити цю турботу її супутникові.

Опитані нами респонденти серед основних назвали такі якості хорошого портьє: вміння ненав'язливо надати послугу (нав'язливість дратує), вміння красиво і з гідністю брати чайові, здатність відчувати, коли необхідно допомогти одягнутися, а коли ні, спритність, гарна пам'ять, ввічливість.

Слід зазначити, що представники всіх розглянутих посад повинні мати гарну пам'ять і увагу, а також вміння слухати і підтримувати бесіду.

Пропонуємо вам розширити свій арсенал методів відбору претендентів на вищезгадані позиції кількома психологічними методиками. Вони прості у використанні, не вимагають професійних психологічних знань і не займають багато часу.

5) бармен-"Бар" користується популярністю. Людина, яка вміє влаштовувати різні шоу зі спиртними напоями. Техніка кожного окремого бармена дуже відрізняється. Бармен завжди знаходиться на ногах, тому що за принципом етикету сідати йому просто не можна.

За експертними оцінками, 40% петербурзьких офіціантів та барменів змінюють роботу хоча б раз на рік. Це відбувається через їх незадоволеність зарплатою та умовами праці. Саме тому слід формувати лояльність не лише відвідувачів, а й персоналу, який є важливим стратегічним потенціалом будь-якого закладу громадського харчування. Більшість із учасників конкурсів професійної майстерності працівників торгівлі та громадського харчування, що проходять в республіці, - випускники уфімського Навчально-курсового комбінату торгівлі Міністерства зовнішньоекономічних зв'язків і торгівлі РБ. Престиж професій продавця, адміністратора торгової зали, мерчендайзера, маркетолога неухильно зростає. Разом з тим зростають і вимоги, що пред'являються до них: фахівці повинні бути висококваліфікованими, володіти найсучаснішими прийомами та технологіями продажів. Усьому цьому навчають у Навчально-курсовому комбінаті торгівлі. Кількість офіціантів повинна залежати від кількості наявних посадкових місць. За нормами, на одного офіціанта має припадати приблизно 15 гостей. Основні гроші офіціантам та барменам мають із чайових. Причому чим кращий офіціант, тим більше він заробляє. Так, за словами одного з експертів, в Іжевську хороший офіціант має заробляти не менше ніж 20 тисяч рублів на місяць. У принципі, після цього господареві закладу залишається лише укласти договори із постачальниками та відкрити заклад. А водночас замислитись, яким буде наступний ресторан. Кухар, офіціант, бармен, сомельє, бариста - найпопулярніші професії на сучасних підприємствах громадського харчування. У регіоні на сьогоднішній день можна назвати лише одиниці навчальних закладів, де готують кадри для ресторанів, барів та кафе. Один з них – Інститут економіки, управління та права (м. Казань). Про новий, нещодавно відкритий факультет, мета якого - підготовка фахівців для індустрії харчування. Щоб стати відмінним спеціалістом у своїй галузі, необхідно її знати досконало. У сфері громадського харчування сьогодні потрібні як керівники підприємств громадського харчування, так і менеджери, шеф-кухарі, технологи, кухарі, офіціанти, сомельє, бариста тощо. У нашому інституті відкрито новий факультет технології продуктів громадського харчування, де навчаються майбутні інженери – фахівці, які знатимуть наукові засади правильного харчування, традиції та правила кулінарного мистецтва, гостинності та культури обслуговування. 18 лютого у ресторані відбувся Royal Beach Club круглий стіл на тему: "Кадрове питання у сфері громадського харчування Санкт-Петербурга". Це був перший подібний захід, організований Асоціацією підприємств громадського харчування. Приводом для проведення цієї зустрічі стала проблема, пов'язана з нестачею кваліфікованого персоналу, невідповідністю між сучасними вимогами та підготовкою фахівців у навчальних закладах, відсутність кадрової стабільності. Також було порушено такі актуальні теми, як питання правового захисту персоналу, несумлінність співробітників. Обговорювали такі питання: криза та її вплив ринку праці у сфері громадського харчування, питання у тому які труднощі відчуває обслуговуючий персонал, і проблема підготовки кадрів. Загальний зміст сказаного (не претендуючи на дослівний виклад) можна так:

3. Мотивація та стимулювання персоналу

Мотивація– це програма, закладена у кожній людині і визначальна мотиви її поведінки. Ця програма найчастіше вроджена, хоча під впливом різних життєвих обставин вона, безумовно, зазнає змін.

Стимулювання– це засоби і інструменти, якими можна впливати на мотиви, закладені у людині.

Теорій мотивацій існує безліч. Одна з найбільш вдалих – теорія мотивацій Володимира Герчикова, яка широко застосовується у російській теорії управління персоналом. Її перевага полягає саме в актуальності для бізнесу, тому що вона дає добре застосовні на практиці інструменти. Відповідно до цієї теорії існує п'ять основних типів мотивації:

1. Професійна. Характерна для людей, зацікавлених у постійному зростанні, розвитку. Робота для них – це насамперед інтерес. Вони із задоволенням навчаються, читають спеціалізовану, професійну літературу, з власної ініціативи підвищують свій професійний рівень.

2. Інструментальна. Характерна для людей, робота для яких насамперед інструмент заробляння грошей, а зовсім не інтерес до професії як такої. Подібного фахівця цікавить насамперед не те, чим він займатиметься, а скільки йому за це платитимуть. Але треба розуміти, що мета людей із таким типом мотивації – не просто більше отримувати, а саме заробляти гроші. Ці люди якраз не ледарі. Вони готові багато і наполегливо працювати, але завжди вимагатимуть за цю відповідну винагороду.

3. Люмпенізована. Характерна для людей, ціль яких менше працювати. При цьому люди з таким типом мотивації готові отримувати свою роботу рівно стільки, щоб просто виживати. Робота для них – не більш ніж вимушена потреба. Типовий приклад людини з таким типом мотивації - співробітник, який постійно займається низькокваліфікованою працею, причому не в силу обставин, що склалися.

4. Господарська. Притаманна людям, які відчувають особисту відповідальність за все, що вони роблять. Їхній девіз: «Я господар, я відповідаю за все». Такий тип мотивації характерний (а точніше, має бути характерний в ідеалі) для власників та керівників підприємств.

5. Патріотична. Як випливає з назви, це такий тип мотивації, при якому визначальним фактором для людини є робота в певній сфері або конкретної компанії. Такими людьми керують приналежність до певного професійного кола, гордість за своє підприємство. Для них надзвичайно важливо, що вони працюють саме у цій компанії.

Безперечно, немає людей, яким був би притаманний лише один тип мотивації. У людині можуть бути закладені і професійні, і хазяйські та патріотичні мотиви. Проте для будь-якої людини можна виділити домінуючий, що визначає її поведінку та ставлення до роботи тип мотивації.

Характерний людини від народження домінуючий тип мотивації може змінюватися під впливом різних зовнішніх причин. Треба розуміти, що немає добрих та поганих типів мотивації. Просто кожен працівник із властивим йому домінуючим типом мотивації має бути «на своєму місці».

Взяти бодай «люмпенізовану» мотивацію. У будь-якому ресторані дуже багато монотонної, низькокваліфікованої та низькооплачуваної праці, але при цьому вкрай необхідної праці. Це і миття посуду, і збирання, і багато іншого. Люди з переважною люмпенізованою мотивацією на таких позиціях просто незамінні. Можна, звичайно, поставити типового «інструментальника» мити посуд, але навряд чи ресторатор буде радий цій обставині. Звичайно, така людина не відмовиться від жодної роботи, але вимагатиме грошей буквально за кожну вимиту тарілку.

У той же час навряд чи знайдеться кращий офіціант, ніж типовий інструментальщик. Жодна інша людина з іншим домінуючим типом мотивації не буде так намагатися за свої чайові або відсотки від продажу певних страв.

Серед кухарів є фахівці з домінуючою професійною мотивацією, але не мало людей із люмпенізованою мотивацією. Саме тому на кухні в ресторанах як стиль керівництва дуже поширений патерналізм. Кухарі з люмпенізованою мотивацією воліють як керівник шеф-кухаря. Мати керівника-патерналіста – дуже великий ризик для власника підприємства, оскільки надто багато «людських» мотивів вплітатиметься у бізнес. Бувають випадки, коли за необхідності заміни керівника з тих чи інших причин колектив просто відмовляється працювати з іншою людиною і доводиться змінювати весь колектив.

Стимулятори, втім, як і стягнення, співробітникам із різними переважаючими типами мотивації різні. Людину з професійною мотивацією не надто стимулюватиме лише грошима. Для нього дуже важливо мати уявлення про перспективи своєї кар'єри. Такого фахівця можуть дуже зацікавити щодо вільний графік роботи, певні поблажки. Як правило, його не потрібно суворо перевіряти, оскільки він сам із задоволенням зробить свою роботу. А ось людину з люмпенізованою мотивацією перевіряти потрібно обов'язково. Більше того, якщо «люмпен» не прийшов, наприклад, вчасно на роботу, його слід ще й покарати. Але навряд чи при цьому матеріальне покарання виявиться ефективним. Людина з люмпенізованою мотивацією не звільниться, якщо як покарання її змусять виконати додатковий обсяг не найприємнішої роботи або поставлять у незручну зміну. А ось ступінь впливу такого покарання буде значно суттєвішим, ніж звичайне матеріальне стягнення.

Що стосується хазяйської мотивації, то нею повинні мати всі керівники. Інакше вони просто не зможуть нести ту відповідальність, яку передбачає їхня посада.

Навряд чи варто очікувати на ефективну роботу за оклад від співробітника з інструментальною мотивацією. Це – типовий «відрядник». Він має чітко розуміти, за що йому платять гроші. Відповідно, і найкраще стимулювання для такого співробітника, наприклад, якщо йдеться про офіціанта, - можливість окрім чайових отримати відсотки від продажу. Якщо ж як стягнення проводити з ним бесіди на тему «що таке добре, і що таке погано», це, швидше за все, не матиме належного впливу. Незважаючи на те, що більшість рестораторів застосовують як міру покарання співробітників накладення матеріальних стягнень, багато експертів вважають, що її ефективність не є особливо високою. З ними можна погодитися, але з одним застереженням: для працівника з переважною інструментальною мотивацією саме такий вид покарання є найефективнішим.

Досвідчений фахівець із найму персоналу визначить тип мотивації кандидата або «на око», або проаналізувавши ті види діяльності, якими людина займалася раніше.

Які б способи стимулювання не застосовувалися для різних категорій персоналу, ресторатор завжди повинен керуватися поруч загальних принципів.

Підхід до стимулювання співробітників має бути індивідуальним. Найкорисніших і найцінніших працівників, лідерів, від яких залежить успіх вашої діяльності, треба обов'язково виділяти. Це і дешевше, і ефективніше.

Погано, коли ресторатор не приділяє належної уваги адекватну оплату праці персоналу. Але в жодному разі не можна допускати іншої крайності - "перегодовувати" співробітників. Будь-які додаткові стимули мають даватися лише за конкретні досягнення, за певну виконану роботу. Занадто «добрий» керівник неминуче рано чи пізно стане об'єктом шантажу з боку персоналу та потрапить від нього у залежність.

Природно, щодо заходів стимулювання персоналу необхідно враховувати домінуючі типи мотивації людей. Витрати на стимулювання співробітників треба розглядати з тих самих позицій, що й витрати на навчання, а саме як інвестиції в найцінніше, що є у вас, - людей. Це той капітал, від якого вирішальною мірою залежить успіх бізнесу. З фінансової точки зору це, безперечно, витрати. Але з точки зору ефективності бізнесу – це інвестиції, які багаторазово окупаються.

Способи стимулювання, що застосовуються до персоналу:

1. Відсотки від продажу певних страв чи напоїв.

Як правило, цей захід стимулювання застосовується по відношенню до офіціантів і барменів і є досить ефективним. Крім додаткового матеріального стимулу для персоналу такий спосіб дозволяє ресторатору збільшити продажі певних позицій меню, що найчастіше буває дуже актуальним, наприклад, при введенні шеф-кухарем нових страв і в ряді інших випадків. Відсотки, як правило, обчислюються від виторгу, отриманого від продажу страви.

2. Встановлення "плаваючої" шкали заробітної плати для співробітників.

У межах певної посади, наприклад, для барменів встановлюються категорії – стажист, бармен, старший бармен. Кожній категорії відповідає певна вести. Категорія присвоюється фахівцю за результатами оцінки, що проводиться у формі атестації після певного періоду часу. Крім того, при присвоєнні категорії оцінюється ще й робота спеціаліста за період, що минув від попередньої атестації, за низкою критеріїв – основні навички та вміння, якість роботи, самостійність, ініціативність, відповідальність, старанність та обов'язковість, здатність до навчання, робота в колективі, навички спілкування тощо. Відповідно до присвоєної за результатами такої комплексної оцінки категорії встановлюється і посадовий оклад співробітника, який не змінюється до наступної оцінки. Перевага методу у тому, що з співробітників створюються реальні можливості для горизонтального зростання межах своєї посади.

3. Бонуси за підсумками роботи протягом місяця.

Ця система встановлена ​​з метою контролю дисципліни всередині трудового колективу.

Розглянемо її докладніше з прикладу офіціантів.

Чинники лояльності Y = 30%:

Виконання посадових обов'язків – 20%;

Особиста ініціатива – 20%

Підтримка колег – 20%;

Запізнення – 20%;

Ввічливість по відношенню до гостей колег – 10%;

Зовнішній вигляд – 10%.

B – бонус, який виплачується за умови виконання 100%.

Менеджер наприкінці зміни оцінює роботу співробітників за всіма вище перерахованими складовими. Наприкінці місяця складається загальний результат роботи. У разі виконання всіх 100% співробітнику призначається премія у розмірі 10% від змінної частини заробітної плати Y, а саме:

У = 1400 * 10% = 140 руб.

Якщо ж співробітником протягом місяця роботи з тих чи інших причин було набрано менше балів, наприклад, 90%, то його змінна частина дорівнюватиме:

Y = 1400 * 0,9 = 1260 руб.

І тут працівник втрачає 140 крб.

Таким чином, дана система є одночасно і елементом системи депремування.

Чайові, як із способів стимулювання праці.

Важливу роль стимулюванні праці, безсумнівно, грає одержуване економічне винагороду (оплата праці та інші матеріальні заохочення). У сфері послуг рівень економічної винагороди працівників нижчий, ніж у виробничих галузях економіки. Однак тут, і перш за все в індустрії гостинності, велике значення має традиція, що історично склалася, отримувати додаткову винагороду (оплату) за працю у вигляді чайовихсума якого істотно підвищує рівень матеріального добробуту персоналу обслуговування (офіціантів та барменів).

З економічної точки зору чайові розглядаються як додаткова плата за надання додаткових послуг або механізм, що доповнює фіксовану ціну послуги у нестандартних ситуаціях.

Соціологи пояснюють функцію чайових як подарунок тому, хто надає послугу. При цьому він має наголосити на високому соціальному статусі дарувальника і є демонстрацією його переваги. Кожен, хто отримав чайові, повинен при цьому відчути себе збентеженим і висловити подяку та повагу до того, кого він обслуговує. Дане соціологічне пояснення суперечить реальності, оскільки вказує на те, що офіціанти та бармени повинні почуватися дещо приниженими при отриманні чайових. Насправді більшість їх, навпаки, відчувають приниження тоді, коли отримують чайових чи коли чайові недостатньо щедрі. Понад те, клієнти, зазвичай, залишають чайові непомітно, не афішуючи їх. Принципи елементарної ввічливості диктують офіціанту, що не повинен перевіряти суму чайових на очах у клієнта.

Для розміру чайових існує негласний міжнародний стандарт – 10% суми рахунку. Однак, слід пам'ятати, що чайові є суто добровільним бажанням, і їх розмір залежить не тільки від традицій, що склалися, а й від інших факторів. Відомий американський психолог Майкл Лінн встановив такі закономірності цього явища, що представляють науковий інтерес:

1. Розміри чайових практично не залежать ні від якості їжі, ні від атмосфери ресторану, ні від статі та віку офіціантів, ні кількості вжитих алкогольних напоїв.

2. До факторів, що збільшують розмір чайових, належать:

Фізична привабливість офіціанта чи офіціантки, у тому числі зовнішній вигляд та одяг;

Кількість додаткових візитів офіціанта до столу клієнта, які не обумовлені необхідністю і не покращують якість обслуговування.

3. До факторів, що знижують розмір чайових, відносять:

суму рахунку (що вона більша, тим менший відсоток суми становитимуть чайові);

Кількість клієнтів, що знаходяться за одним столом (що більше компанія, тим менше чайові).

4. Чоловіки, як правило, залишають більші суми чайових, ніж жінки. Клієнти, які використовують при оплаті кредитні картки, залишають більше чайових, ніж клієнти, які оплачують послуги готівкою.

У різних ресторанах розподіл чайових здійснюється по-різному. В одних після закінчення зміни чайові порівну діляться між усім персоналом, включаючи менеджерів, гардеробників, мийників посуду і т.д. В інших, офіціанти віддають лише 30% від усієї суми чайових на решту департаментів. А по-третє, чайові повністю належать офіціантові.

Стягнення до персоналу.

Так само, як і при стимулюванні, підхід до накладення стягнень має бути індивідуальним. Міра, яка може бути ефективною для одного, виявиться зовсім не дієвою для іншого. При виборі покарання також важливий облік домінуючого типу мотивації співробітника.

Взагалі до депремування краще вдаватися лише у крайніх випадках. Оптимальний варіант – акуратніше та продуманіше проводити процедуру підбору співробітників, уникаючи найму тих, кого згодом доведеться постійно карати.

Порушення з боку персоналу, за які можливе звільнення працівників:

злодійство;

перебування на робочому місці у нетверезому стані;

спроба обліку гостя;

грубість по відношенню до гостя;

недотримання вимог особистої гігієни;

неохайний зовнішній вигляд;

куріння чи вживання їжі у присутності гостей.

4. Підбір персоналу

Підбір персоналу – етап не менш важливий, ніж вибір обладнання та меблів. Саме персонал формує перше враження відвідувача, і, звісно, ​​ступінь якості підготовки офіціантів та барменів, що визначає клас закладу. І, на жаль, в Іжевську добір персоналу – це справжня проблема. Готових кадрів немає практично на жодну позицію – чи це керуючий, шеф-кухар, офіціант чи бармен. Нестачі немає, мабуть, лише у посудомийках, прибиральницях та охоронцях. Тому у будь-якому разі господареві доведеться витратитися як на початкове навчання працівників, так і на наступні – особливо це стосується барменів, керуючих та кухарів. Від шеф-кухаря залежить, залежить повністю вся кухня та весь імідж ресторану. Шеф-кухар розробляє меню реалізує свої ідеї через решту кухарів. Знайти хорошого шеф-кухаря в Іжевську не менш важко, ніж відповідне приміщення для ресторану, і коштують гарні кухарі недешево. Зарплата шеф-кухаря француза – 4 тисячі доларів на місяць, узбека, китайця – близько тисячі доларів. І це не дискримінація за національною ознакою – вартість кадрів визначається їхньою кваліфікацією та дефіцитом пропозиції.

Підбір персоналу - відповідальний етап в управлінні персоналом. Уміння наймати працювати потрібних людей- великий і рідкісний талантом, яким має володіти керівник персоналом. Великий складність знайти рядовий персонал, зокрема, офіціантів. У нас ця професія чомусь не вважається престижною. Хоча фахівців для громадського харчування та готують наші навчальні заклади, їх краще не брати на роботу, надто багато часу йде на перенавчання. Починати доводиться з того, що треба пояснювати, що гостям треба посміхатися і не в жодному разі не сваритися з ними. Це випускники місцевих ПТУ зрозуміти не можуть.

Підбір кадрів безперервна робота, що вимагає спеціальних здібностей, знань та вмінь.

Наймання на роботу– це дії, створені задля залучення кадрів, які мають якостями, необхідні досягнення цілей, поставлених організацією.

Методів пошуку лінійного персоналу»

1. Підбір кандидатів через знайомих.

Крім того, менеджери самі звертаються до співробітників із пропозицією запрошувати на роботу своїх знайомих, розміщують у закладах внутрішні оголошення на цю тему. Природно, що всі кандидати, що прийшли по таких каналах, проходять стандартну і досить жорстку систему відбору.

2. Використання зовнішніх джерел інформації, розміщення оголошень у ЗМІ.

Це найпоширеніший із використовуваних методів. До недоліків цього способу слід віднести необхідність проводити згодом відсівання серед чималої кількості кандидатів, більшість з яких навіть близько не відповідає вимогам, що висуваються.

Даючи оголошення в ЗМІ менеджери формулюють конкретні відомості про спеціаліста, який їм потрібен: про вимоги до рівня його освіти, стажу роботи за спеціальністю, віком тощо. цим можна зменшити кількість звернень кандидатів, які не відповідають вимогам. Вже телефоном вони намагаються з'ясувати, наскільки ця людина їм підходить. Для цього заздалегідь готується перелік питань, які ставлять під час телефонної розмови. Кандидат попереджається про те, які документи він має принести із собою. Також менеджери готують спеціальну анкету та залишають у ній місце для особистих вражень.

3.Підбір спеціалістів серед випускників чи учнів різних спеціалізованих курсів чи профільних навчальних закладів.

Перевагою цього є те, що люди, які прийшли вчитися на спеціалізовані курси, спочатку мають певну стартову мотивацію. Крім того, випускники здобувають певні знання у сфері своєї майбутньої професійної діяльності. Тим більше, що більшість курсів не призначені для підготовки фахівців для конкретної ресторанної мережі – підготовка на них має досить універсальний характер.

Технологію найму та адаптації персоналу здійснюють наступним чином.

При появі вакансії менеджери переглядають штатний розклад та намагаються знайти можливості для раціональнішого розподілу обов'язків між співробітниками, стимулювавши їх відповідним чином. При ретельному аналізі часто-густо виявляється, що така можливість є. Більше того, такий варіант дій є вигідним з економічної точки зору. Відпадає необхідність нести витрати за наймом фахівця, а сумарні доплати працівникам, на яких будуть покладені додаткові обов'язки, завжди нижчі за ту зарплату, яку доведеться платити новому працівникові.

Для ухвалення рішення необхідно відповісти на кілька питань:

Кому із співробітників можна делегувати ті чи інші функції?

Які заходи матеріального стимулювання потрібно вжити, щоб зацікавити цих працівників ефективного виконання додаткових обов'язків?

Чи не спричинить такий перерозподіл обов'язків погіршення рівня обслуговування гостей?

Який очікується економічний ефект?

Якщо перерозподіл обов'язків неможливий або йдеться про таку позицію, яка обов'язково має бути заповнена, тоді приступають до процедури найму.

Загальноприйнята процедура складається з наступних етапів:

1. Формування «профілю позиції» чи «ідеального образу кандидата».

p align="justify"> При формуванні даного образу, перш за все, чітко визначаються основні функції фахівця. Встановлюють пріоритетність вимог, тобто виділяють вимоги обов'язкові та бажані.

Вимоги до професійних знань та навичок формуються на основі посадових інструкцій відповідної вакантної посади.

Основним критерієм для відбору кандидатів є особисті якості. До таких якостей відносяться:

Вміння спілкуватися з людьми, швидко встановлювати контакт;

Вміння вести бесіду (виразне мовлення, правильна вимова, ерудиція);

Почуття форми, кольору, розміру;

Вміння розумітися на людській психології;

Тактовність;

Чуйність;

Самоповага;

Витримка, врівноваженість, самовладання;

Спостережливість та гарна увага;

Вміння розподіляти та перемикати увагу;

швидке реагування на поведінку відвідувачів ресторану;

Швидкість та точність у підрахунках.

Даний персонал набирається у віці від 18 до 23 років, що сприяє більшій згуртованості колективу за рахунок наявності спільних інтересів.

2. Оцінка кандидатів.

Перша, попередня оцінка кандидатів – це оцінка на підставі резюме.

За її результатами проводиться первинне відсівання тих кандидатів, які спочатку не підходять за цілою низкою очевидних параметрів: рівень освіти, досвід роботи, вік і т.д.

Істотним недоліком резюме є те, що складається воно у довільній формі. В результаті роботодавець отримує про кандидата не ті відомості, які йому потрібні, а ті, що сам претендент на вакансію вважав за потрібне повідомити. Крім того, резюме для кандидата є добрим способом самореклами. Так, що на підставі резюме роботодавець може тільки зробити самі попередні та обережні висновки.

Часто використовують анкетуванняпретендентів. Претенденту пропонується заповнити докладну анкету з питаннями. Подібний прийом дозволяє отримати інформацію, яка цікавить саме роботодавця. При аналізі відомостей, отриманих шляхом анкетування, також необхідно ставитись до їх достовірності з обережністю. Справа в тому, що людям властиво завищувати свої навички та здібності.

Анкетування може відбуватися також у формі попереднього інтерв'ю, чи співбесіди.Перевагою інтерв'ю, порівняно з анкетуванням, є наявність живого контакту з кандидатом. Для фіксування результатів застосовуються спеціальні оціночні листи, у яких результати оцінки тих чи інших компетенцій кандидата фіксуються у вигляді певних балів.

Це найважливіший етап підбору, нехтувати яким було б грубою помилкою.

Так як цей процес займає чимало часу, проводять його на завершальній стадії підбору, коли залишається невелика кількість претендентів на посаду.

Для підвищення ефективності співбесіди та подальшої перевірки рекомендацій спочатку додають до анкети графу «професійні рекомендації».

1. Готується перелік питань для потенційного рекомендатора.

Він складається, виходячи з вакансії, що пропонується кандидату. Перелік питань, що використовуються:

Як довго кандидат працював у ресторані?

На якій посаді він працював, які функції виконував?

Які стосунки у нього складалися у колективі – з підлеглими, колегами, керівництвом?

Які його сильні сторони ви відзначили б у першу чергу?

Які його слабкі сторони ви відзначили б насамперед?

Чому він вирішив змінити роботу?

Взяли б ви його знову на роботу, якби випала нагода?

Який у нього стиль керівництва?

Яка посада для нього краща?

Чи були у нього якісь досягнення у вашій компанії?

Що ви ще можете про нього розповісти?

2. Необхідно переконати рекомендатора у важливості об'єктивної оцінки кандидата, а також у тому, що його слова будуть збережені в таємниці. На початку розмови краще дізнатися, чи зручно людині відповідати на запитання, чи має вона для цього час. Слід попросити наводити конкретні приклади.

3. Необхідно з'ясувати, у яких відносинах перебувають кандидат і рекомендатор.

Якщо кандидат зазначив своїх друзів, то навряд чи їхні відгуки будуть об'єктивними.

5. Не слід обмежуватись розмовою тільки з одним рекомендатором.

Будь-яка негативна, як, втім, і позитивна, інформація про кандидата, отримана від одного рекомендатора, обов'язково має підтверджуватись як мінімум ще однією людиною. В іншому випадку велика ймовірність отримання недостовірної інформації.

6. Необхідно додатково використовувати власні можливості для пошуку рекомендації.

Найбільш достовірну інформацію може надати авторитетна у бізнесі, добре знайома роботодавцю людина, думці якої він довіряє.

Також менеджери прямо дзвонять у компанії, де працював кандидат, та опитують деяких співробітників. Чим із більшою кількістю людей відбудеться бесіда, тим більше об'єктивне уявлення про кандидата вдасться скласти.

Оптимальним варіантом є самостійна підготовка списку рекомендацій кожного кандидата. Це дозволяє уникнути природного бажання претендента уявити лише тих людей, яким він симпатичний і які дадуть гарні відгуки.

4. Фінальна співбесіда та прийняття рішення.

На цьому завершальному етапі зазвичай доводиться розмовляти максимум з двома-трьома кандидатами, які претендують на певну посаду, а іноді і з єдиним фіналістом. Завдання керівника – зробити остаточний вибір та ухвалити рішення про найм співробітника.

Адаптація- Це процедура введення нового співробітника на посаду.

Як правило, план адаптації кожної категорії співробітників розробляється кадрової службою. Але окремому ресторану зовсім не обов'язково мати такий план, у разі керівнику слід продумати, кому доручити процедуру введення на посаду нового фахівця. Для допомоги в адаптації новоприйнятим офіціантам призначають менеджера або офіціанта з великим досвідом роботи. Такого співробітника прийнято називати наставником.

До вибору наставника слід ретельно підходити. Це не просто досвідчений працівник, який володіє великими знаннями та практичними навичками, знає історію та традиції ресторану, але ще й людина, яка має певний авторитет та повагу в колективі. Крім того, наставник має володіти практичними навичками навчання.

Професійна адаптація для різних категорій співробітників відрізняється, але організаційна, корпоративна та побутова адаптація однакова для всіх. Наставник розповідає новому співробітнику про особливості режиму його роботи, знайомить з колективом, пояснює, до кого і з якого питання краще звертатися, розповідає про історію та традиції ресторану, про ті чи інші норми поведінки, про те, як вирішуються побутові питання (коли прийнято обідати , де набувати форми і т.д.). Такі очевидні на перший погляд речі дозволяють людині швидко і безболісно вписатися до колективу та уникнути безлічі непотрібних конфліктів.

Що стосується професійної адаптації, то тут багато залежить від кваліфікації та досвіду попередньої роботи людини. Деякі ресторатори, наприклад, вважають за краще брати офіціантів, які не мають досвіду роботи в інших ресторанах. У цьому випадку функції наставника включатиме навчання новачка на робочому місці. Офіціант, який має досвід роботи в інших ресторанах, нехай і меншою мірою, але також потребує навчання, оскільки стандарти обслуговування, прийняті в різних закладах, суттєво відрізняються. Саме тому багато рестораторів вважають за краще брати офіціантів без досвіду, вважаючи, що навчити людину простіше, ніж перевчити.

5. Персонал

Оцінка працівників громадського харчування

Оцінка - це зворотний зв'язок працівників та керівників, спосіб формування мотивацій.

Особливо це стосується творчих професій, оскільки їхня праця пов'язана з роботою на публіці, проведення масових заходів, вистав, концертної діяльності. Для індивідуальної оцінки можуть використовуватися: оцінна анкета, анкета заданого вибору, метод оцінки з вирішальної ситуації, шкала спостереження за поведінкою та метод професіограм.

Оцінювальна анкета містить стандартизований набір питань або описів, узгоджених із кваліфікаційними вимогами щодо посади. Анкета заданого вибору включає основні характеристики роботи, бальну оцінку результатів поведінки. Метод оцінка вирішальних ситуацій передбачає підготовку оцінюючим списку описів «правильного» і «неправильного» поведінки у конкретних ситуаціях. Результати оцінки по кожному працівнику заносяться до журналу, який використовується для оцінки результативності праці. Цей метод зазвичай використовується керівником.

Метод професіограм - аналіз роботи працівника, виділення основних завдань, результатів та процесів.

Професіограма містить описові показники діяльності, кількісну оцінку елементів діяльності, психограму.

Описові характеристики діяльності включають: параметричний опис (структура бібліотеки, цілі та завдання, основні види діяльності); морфологічний опис (засоби праці, робоче місце, основні елементи діяльності тощо); функціональний опис (послідовність операцій, «технологія дії», режим праці та відпочинку, взаємодія та комунікації).

При використанні методу класифікації всі працівники розподіляються за якимось одним загальним критерієм від кращого до гіршого. Метод альтернативної класифікації передбачає порівняння кожного працівника з кожним. Загальна кількість разів, коли працівник виявляється найкращим у парі, становить систему загального рейтингу.

Вибір використовуваних методів індивідуальної та групової оцінки визначається кількістю співробітників підприємства, які виконують однорідну за змістом роботу, або необхідністю оцінки якостей працівників, особливо важливих для певних напрямів та видів діяльності підприємства. Результати оцінки враховуються під час підготовки подання працівника.

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівників до виконуваної ними діяльності, виявити рівень їх потенційних можливостей з метою оцінки перспектив професійного зростання та посадового просування.

Шляхи вдосконалення управління персоналом для підприємства

Як додаткове стимулювання персоналу пропонується ввести компенсаційний пакет.

Термін «компенсаційний пакет» поєднує всі види винагород та пільг, які отримують працівник від компанії. Розробка різних компенсаційних пакетів всім виділених у компанії категорій працівників постає як одне з найважливіших стратегічних завдань управління людськими ресурсами.

Склад компенсаційного пакета повинен, перш за все, задовольняти потреби працівників та бути збалансованим. Перш, ніж включати у компенсаційний пакет той чи інший вид винагороди, необхідно ретельно проаналізувати характеристики колективу.

Необхідним компенсаційним пакетом є набір благ, які, по-перше, необхідні співробітнику до роботи з специфіки своєї діяльності, а по-друге, приносять йому відчутну вигоду.

Компенсаційний пакет включає:

1. Постійну (фіксовану) частину заробітної плати:

Базові оклади (тарифні ставки);

Доплати та надбавки постійного характеру (наприклад, за особливі кваліфікації, що перевищують вимоги до посади, або за умови праці, що не задовольняють санітарно-гігієнічним нормативам).

2. Змінну частину заробітку:

Комісійні;

Інші подібні виплати.

3. Додаткові пільги.

4. Можливість включення до нематеріальної мотивації залежно від результатів праці.

5. Опціони, пенсійні та ощадні програми.

6. Інші виплати.

У великих компаніях основна тенденція формування компенсаційних пакетів полягає у збільшенні додаткових пільг та нематеріальної винагороди у загальній системі винагород. Розвинена соціальна політика є у тих компаніях, де цінується людський капітал. І, як показує досвід, вони виявляються найбільш ефективними та успішними у своєму бізнесі.

Саме тому пропонується запровадити додатковий компенсаційний пакет зокрема для офіціантів та барменів, оскільки саме від результатів роботи цих категорій персоналу багато в чому залежить фінансовий результат роботи підприємства. Надаючи додаткові пільги, можна підвищити зацікавленість персоналу своєї роботи, отже, і якість обслуговування.

З огляду на дані опитування до компенсаційного пакета повинні входити:

Безкоштовне харчування або знижка на продукцію цього підприємства;

Безкоштовне розвезення по будинках.

Також з метою підвищення стимулювання персоналу пропонується запровадити кваліфікаційні розряди офіціантам. Кожен вищий розряд повинен оплачуватись у більшому розмірі, ніж нижчий.

Пропозиції щодо вдосконалення управління персоналом на підприємстві

	Пропозиції	Очікуваний ефект
	Заходи щодо створення психологічного клімату в колективі	Метою заходів стане згуртування колективу, встановлення дружніх взаємин між співробітниками. Тоді кожен співробітник не тільки чітко розумітиме свою роль у спільній справі, а й почуватиметься частиною єдиної команди.
	Ввести кваліфікаційні розряди менеджерам	Додаткові стимули до професійного зростання, підвищення якості обслуговування, а отже збільшення обсягів прибутку підприємства
	Ввести додатковий компенсаційний пакет: Безкоштовне харчування Безкоштовне розвезення по будинках	Зацікавленість персоналу у своїй роботі, а значить і покращення якості обслуговування

Організація системи навчання персоналу

Розмір прибутку ресторану залежить від рівня навчання персоналу.

Найбільш ефективною формою навчання персоналу, особливо якщо йдеться про практичне відпрацювання, є тренінг.

Тренінг– це процес навчання, у ході якого співробітники як отримують нові знання, а й можуть відпрацьовувати в рольових іграх, тобто закріпити як конкретних практичних навичок. При цьому тренер спеціально створює для тих, хто навчається, атмосферу психологічної безпеки, що дозволяє людям спробувати нові форми поведінки, не боячись зробити неминучих у процесі навчання помилок.

Завдань, які вирішуються під час тренінгів з лінійним персоналом:

Практичне відпрацювання корпоративних стандартів обслуговування;

засвоєння персоналом меню, винної карти, правил сервірування, особливостей кухні;

Відпрацювання навичок спілкування з гостями;

Прищеплення вміння розпізнавати тип темпераменту та особистості клієнта;

Відпрацювання навичок обслуговування «важких» клієнтів та дій у конфліктних ситуаціях.

Навчити персонал прийнятим стандартам обслуговування, прищепити корпоративну культуру, властиву даному конкретному закладу, найефективніше зможе лише власний фахівець. Навчанням барменів та офіціантів займаються менеджери, шеф-кухар та старший бармен. Кожен із них відповідальний за певний етап навчання:

1) менеджер навчає барменів та офіціантів правилам поведінки в кафе, з відвідувачами та всередині трудового колективу;

2) шеф-кухар навчає офіціантів меню;

3) старший бармен навчає барменів-стажерів приготування всіх коктейлів, знайомить із винною картою.

При вступі на роботу стажисту видається інструкція з правил роботи (яку він повинен вивчити за перші два тижні своєї роботи. Після цього він складає іспит менеджеру.

Якщо іспит складено, стажистам (стажерам) призначається день тренінгу з шеф-кухарем підприємства, на якому він розповідає про особливості меню, дає докладну характеристику кожної страви, пропонує офіціантам різні ігрові ситуації, які сприяють виробленню навичок спілкування з відвідувачами. Через тиждень офіціант-стажер складає ще один іспит з меню шеф-кухаря.

У разі успішного складання всіх іспитів стажер переходить на посаду офіціанта.

Бармени після складання іспиту менеджеру, проходять двотижневе навчання у старших барменів з приготування коктейлів, кави та ознайомлення з винною картою. Після цього він складає іспит менеджеру ресторану та старшому бармену. За позитивних результатів іспиту стажист переводиться на посаду бармена.

Особливо яскраво з цього питання виступив Антон Назаров,бренд-менеджер компанії "Сварог", сертифікований викладач Англійської Школи Вина WSET. Загалом суть виступу зводилася до наступного. Нині роль інтелектуальної праці роботі персоналу зростає. Співробітник закладу громадського харчування має не лише вміти обслуговувати, а й спілкуватися. Академічний підхід до підготовки обслуговуючого персоналу передбачає навчання основним знанням-умінням-навичкам, і не більше. Як більш прогресивну альтернативу було запропоновано підхід із заковиристою назвою «Компетентнісний». Крім стандартних ЗУН'ів, у рамках цього підходу, що навчаються, ще повідомляються певні комунікативні навички, робиться ставка на розвиток особистості. Компетентнісний підхід передбачає три складові: розвиток спеціальної компетентності, соціальної компетентності, та тяги до саморозвитку, професійну рефлексію. В основі цього підходу – принцип наочності, що відрізняє його від формально-лекційного, схоластичного навчання, яким грішить академічна школа. Також важливою складовою компетентнісного підходу є акцент на розвитку комунікативних навичок, розвиток здатності говорити про продукт мовою зрозумілою споживачеві. Навчальний процес розбитий на модулі, закінчені смислові блоки-цикли, що сприяє глибшому засвоєнню отриманих навичок.
Костянтин Сухачов, шеф-кухар мережі ресторанів «Дві палички», у своєму виступі згадав про готовність навчати новачків безпосередньо на базі закладу. «Дві палички» як мережевий заклад має в своєму розпорядженні базу та досвід навчання персоналу: проводяться майстер-класи, тренінги. Однак у ході дискусії були згадані деякі нюанси, пов'язані з особливостями емпіричного навчання, що відбувається безпосередньо на підприємствах. Таке навчання загнане у вузькі межі специфіки конкретного закладу, воно не є самодостатнім.
На користь академічного навчання були наведені такі аргументи: його завдання повідомити учню широкий спектр теоретичних знань (кухареві чи технологу не завадило б знати основи мікробіології та хімії), вплинути на розвиток особистості, а практичні навички мають бути отримані вже під час практики на підприємствах.
Учасники зустрічі, серед яких були й представники навчальних закладів, висловили готовність співпрацювати з професійними навчальними закладами та допомагати виховувати професійні кадри.

«Я готовий брати хлопців чи не з першого дня їхнього перебування у профільному навчальному закладі та навчати їх на місці», - каже шеф-кухар мережі ресторанів «Дві палички» Кирило СУХОЧОВ. - У найближчому майбутньому ми збудуємо свій навчальний майданчик, і ця робота буде поставлена ​​на потік. Звичайно, зараз потреба в кадрах стала менш гострою, ніж була до кризи, але добрих, сумлінних фахівців більше не стало, тому їхній підготовці ми приділятимемо найпильнішу увагу».

У нас у місті є організації, де кухарській професії навчають мало не зі шкільної лави. Яскравим прикладом такої роботи є кулінарна школа «Моє смачне життя». Підготовка та перепідготовка керівників та спеціалістів громадського харчування проводиться у місті на базі вищих навчальних закладів, коледжів, професійних училищ та курсових комбінатів (Уфимський інститут РДТУ, Уфимський торгово-економічний коледж, Уфимське вище професійне училище №136, Навчально-курсовий , Центр кулінарної майстерності «Пампушка-ексклюзив»).

Депутати міськради порадили активістам новоствореної «Асоціації рестораторів» залучати до своїх лав якнайбільше підприємств громадського харчування та діяти спільно.
За підсумками круглого столу було ухвалено резолюцію. У ній «Асоціація рестораторів» запропонувала всім зацікавленим підприємствам підготувати звернення до навчальних закладів міста з проханням враховувати їхні потреби та побажання щодо підготовки фахівців для роботи у сфері громадського харчування. Спільно з міськими структурами розробити та застосувати практично незалежну систему оцінки діяльності підприємств ресторанного бізнесу за категоричною номінацією з метою підвищення престижу професій кухаря, кулінара, офіціанта, бармена. Проводити загальноміські конкурси професійної майстерності із наданням можливості переможцям конкурсів удосконалювати свій рівень у навчальних закладах країни. Тимчасова робота. Нестача та плинність персоналу, непрофесіоналізм рядових співробітників - найгостріші кадрові проблеми у російському ресторанному бізнесі.
– Роботодавці хочуть отримати вже готових до роботи у їхньому закладі фахівців, – каже Світлана Боровик, директор ГОУ НВО УК Профліцею №75. – Вони не беруть до уваги, що кожен ресторан чи кафе має власну специфіку, яку складно врахувати у базовому навчанні. Адже студенти готуються за певним стандартом. Тому ми пропонуємо ресторанам, кафе перейти на договірну форму співробітництва, коли нам замовляють підготувати певних фахівців та сприяють їхньому навчанню, оплачуючи заняття з додаткових спецкурсів. Ми маємо можливість запровадити навчальні дисципліни, які є важливими для роботи в конкретному ресторані. Для цього є досвідчені майстри, і інструментарій. Але, на жаль, небагато підприємств громадського харчування йдуть на подібні взаємини. Про якість навчання
У департаменті освіти і науки Краснодарського краю вважають, що у Кубані становище з кадрами галузі комунального харчування менш критично, як, можливо, інших регіонах Росії. У 55 навчальних закладах здобувають знання та практичні навички близько шести тисяч учнів за професіями кухар, кондитер, офіціант, бармен. Багато хто з цих хлопців надалі продовжить своє навчання у середньо-спеціальних закладах освіти та у вузах. Кожен навчальний заклад початкового профосвіти краю має соціальних партнерів, тобто роботодавців, з якими укладаються договори проходження практики учнями та подальше працевлаштування випускника. У 2007 році 66% випускників установ початкової профосвіти було працевлаштовано саме в результаті проведення керівництвом ПУ та ліцеїв грамотної політики співпраці з роботодавцями. Найбільш затребуваними у галузі громадського харчування у краї є професії кухаря, офіціанта, бармена.

Високий рівень підготовки кухарів, офіціантів підтверджується призовими місцями на всеросійських конкурсах, крайових олімпіадах професійної майстерності, які завойовують кубанські студенти та випускники. Так, наприклад, у 2007 році на Всеросійських змаганнях кулінарного мистецтва в Москві представники професійного училища №76 м. Сочі посіли почесне 5 місце із 40 учасників змагань.

Але, як відомо, показником якості навчання є загальний середній рівень, а не окремі успіхи найкращих учнів. Цю тезу підтверджують і наведені вище думки рестораторів. Необхідність нових підходів до процесу навчання фахівців галузі громадського харчування назріла давно. Навчальні заклади в Росії з різних причин поки що не можуть дати ринку необхідну кількість випускників необхідної якості підготовки. Настав час змінювати стандарти навчання та готувати фахівців, затребуваних на ринку надання послуг громадського харчування. Об'єднавши провідний світовий досвід, взявши всі найкращі традиції російського кулінарного мистецтва, необхідно провести експертизу навчальних планів та привести у відповідність до вимог сучасного ресторанного бізнесу. І, звичайно, потрібно покращувати імідж професійних училищ та ліцеїв, а це можна зробити лише вирішивши їхні проблеми з матеріальним забезпеченням, з підбором фахівців на посади майстрів, з гідною оплатою їхньої праці.
Ресурсний центр Департаментом освіти та науки Краснодарського краю наступного року планується максимально використати досвід одного з найкращих навчальних закладів початкової профосвіти Кубані, створивши на його базі ресурсний центр з підготовки фахівців ресторанної індустрії. Йдеться про краснодарський профліцей №75. У листопаді 2007 року ця освітня установа відзначить свій 70-річний ювілей.

80% наших учнів після закінчення навчання далі працюють за фахом, – каже директор ліцею Світлана Боровик. – Звідки ми це знаємо? З кожним підприємством, яке звернулося до нас, ми укладаємо договір на працевлаштування випускника. Наш ліцей регулярно надає інформацію про свою діяльність департаменту освіти і одна з важливих статей звіту – відсоток працевлаштування учнів. Хлопці часто влаштовуються працювати на ті підприємства, де стажуються. Здебільшого, у Краснодарі, причому навіть ті, хто приїхав навчатися із різних районів краю. Лише 10% випускників із периферії повертаються до рідних станиць. У Краснодарі хлопці знаходять роботу з професій, отриманих у ліцеї – влаштовуються кухарями, офіціантами, барменами й у ресторани, й у кафе, й у їдальні (медичних, освітніх закладів). Отримують цілком пристойну для молодих фахівців зарплату – від 7 тисяч карбованців та вище. У нас сформовано банк даних роботодавців, які найактивніше з нами співпрацюють, що також допомагає з працевлаштуванням випускників. Можна навести приклади успішного співробітництва з підприємствами громадського харчування Краснодара з урахуванням договорів. Наприклад, для ресторану розважального центру «Акваторія» на спеціальне замовлення ми підготували 18 спеціалістів. Підприємству не довелося доучувати хлопців, оскільки вони познайомилися зі специфікою закладу громадського харчування, де збиралися працювати заздалегідь ще під час стажування. Підприємства можуть прийти до нас також у період проведення кваліфікаційних іспитів та взяти майбутніх випускників на 1,5-місячну практику з подальшим працевлаштуванням. Ми охоче йдемо на будь-які умови співпраці з роботодавцями. Крім того, регулярно вводимо регіональні компоненти у програму навчання студентів. Наприклад, навчаємо за інтегрованими програмами: за рік і дев'ять місяців той, хто навчається, отримує професію і кухаря, і офіціанта, і бармена. Надалі хлопці можуть спробувати себе в будь-якому ремеслі та вибрати те, що їм сподобається. І для підприємства це теж непогано: універсальні спеціалісти завжди в ціні. Проведений огляд показав, що 64% ​​компаній у Москві та 63% компаній у Санкт-Петербурзі практикують власну програму навчання для лінійного персоналу, а 55% московських та 75% санкт-петербурзьких підприємств-учасників огляду застосовують таку політику щодо офісного персоналу.

6. Аналіз стану кадрової політики та її основні проблеми на даний момент часу

Кадрове питання під час кризи

Ситуація змінилась. Кількість претендентів перевищила кількість роботодавців. Змінилося ставлення до роботи – підвищилася лояльність, люди почали триматись за місце. Є ймовірність, що в цьому сенсі проявиться певна позитивна функція кризи, яка буде на руку не тільки роботодавцям, для яких зниження очікувань щодо зарплат стало приємною новиною (зниження за даними порталу Headhunter склало близько 20-30%), а й для споживачів. Справа в тому, що склалася ситуація, коли влаштовуватися на роботу «на місяць» вже неможливо, а конкуренція, що зросла (пропозиція від претендентів перевищує попит з боку роботодавців) змушує ставитися до своїх обов'язків відповідальніше і професійно розвиватися.
Однак така зручна для роботодавця ситуація триватиме не завжди: Валентина Пилипенко - голова профспілки працівників торгівлі повідомила, що є дані щодо демографії до 2025 року, з яких можна зробити висновки про необхідність проведення профорієнтації вже зараз, щоб незабаром не зіткнутися з дефіцитом кадрів, нестачею обслуговуючого персоналу. У ресторані «Роял Біч» на Крестівському острові обговорили кадрові проблеми своєї галузі. Кафе та ресторанів у місті менше не стало, але фінансова криза змусила фахівців цієї сфери поглянути на багато речей інакше. Так, наприклад, за даними директора компанії «Хедхантер» у Санкт-Петербурзі, сьогодні високооплачувані фахівці знизили зарплатні очікування чи не на 20 відсотків, а рядові офіціанти готові працювати за платню, меншу майже на 30 відсотків, ніж у докризові часи.

Проблеми персоналу та помилки керівництва

Найбільш повний список ситуацій, що створюють головний біль для обслуговуючого персоналу, пов'язаних з несумлінністю роботодавців, навів Григорій Бабарайка, президент Петербурзької Асоціації Барменов За його словами, найбільш поширеними є такі форми некоректного поводження з працівником, як недотримання заявлених на співбесіді умов (заниження заробітної плати, відсутність обіцяного розвезення), відсутність соціального пакету, штрафи, відсутність службового харчування при тривалості зміни близько 12 годин, відсутність доплат за понаднормові ( у тому числі за навчання новачків), спонтанні звільнення, відсутність індивідуальної роботи, зборів. Як адміністратори наймаються родичі, друзі, які не мають уявлення про те, як працювати в закладі громадського харчування. Рішення: створення профспілок, більш ретельна робота контролюючих органів.
У виступі Валентини Пилипенкобуло порушено питання про необхідність Також було порушено питання про те, чи потрібні «чорні списки» - база несумлінних працівників, доступна роботодавцям. Було висловлено думку, що «чорний список» – шкідлива практика: людина може змінитись, і не повторювати тих помилок, за які потрапила до списків. До того ж, часто «чорні списки» стають інструментом, за допомогою якого роботодавець зводить рахунки з працівником, до якого відчуває особисту ворожість.

Основна проблема – несумлінний персонал: як то кажуть, що охороняємо, то маємо. Цю проблему кожен вирішує по-своєму. Так, директор з персоналу мережі ресторанів «Російська рибалка» Ірина ВИНОКУРОВА повідомила, що у її мережі розроблено власну модель підбору персоналу, орієнтовану на залучення лояльних до компанії співробітників.

«Якщо ми бачимо, що єдиною мотивацією претендента є гроші, то це не наша людина. Безпечний для компанії працівник – кар'єрист: йому не потрібні «чорні мітки» у біографії, він прагне стати професіоналом», - сказала вона. Про «чорні мітки» теж йшлося, точніше – про «чорні списки». Ця ідея давно витає в повітрі, щоправда, знайти їй правильне юридичне оформлення поки що не вдається - такі списки протизаконні. І узаконити їх навряд чи вдасться – фахівці справедливо побоюються, що можуть постраждати люди, які стали жертвами не професійних, а особистих конфліктів із роботодавцями.

Тож від лобіювання цієї ідеї відмовилися, погодившись користуватися старим перевіреним методом: кадровикам достатньо лише кількох телефонних дзвінків попереднім роботодавцям кандидата, щоб з'ясувати репутацію останнього. Адже світ, як відомо, тісний.

Плинність кадрів

Робота в сучасному громадському харчуванні не з легких. Можливо, плинність кадрів можна пояснити тим, що багато кухарів, офіціантів просто не витримують ритму роботи та обсягів навантаження. Щоб залишитися в цій професії надовго, треба її дійсно любити.
Офіціантами ж приходять працювати переважно студенти. Тобто ті, хто працює у вільний від навчання час, кому подобається спілкуватися з людьми, весела атмосфера у залі, музика, та плюс до всього за це платять гроші. Іншими словами, на цю роботу найчастіше йдуть дилетанти. Ті ж, хто свідомо навчався професії офіціанта, намагаються на цій посаді довго не затримуватися і намагаються зробити кар'єру, вибившись, наприклад, в менеджери зали, а місце офіціанта, відповідно, займає недосвідчений новобранець. Як це не дивно звучить, люди, у яких норми моралі та необхідні поняття про чесність та порядність відсутні, у багатьох випадках йдуть на роботу саме у громадське харчування, сподіваючись отримати там швидкий доступ до лівого заробітку. Тому і обраховують, і шахраюють.

Багато рестораторів висловлюють думку, що кадрову проблему заважає вирішити «кубанський менталітет». В Україні політика роботи з персоналом відрізняється від політики роботи з персоналом в інших регіонах. Справа в тому, що жорстка система управління, де необхідно дотримуватись дисципліни, де має місце система штрафів і заохочень на Кубані погано приживається. Для співробітників багатьох краснодарських ресторанів важливо, щоб їм було комфортно працювати разом, чітке дотримання внутрішнього розпорядку підприємства не для них. Окремо ресторатори відзначають повільність і неквапливість жителів півдня в роботі, а також проблеми з мотивацією: відсутнє бажання просуватися кар'єрними сходами, професійно зростати. Хоча, звісно, ​​це питання спірне.

Огляд також показав, що за результатами 2007 року, серед керівників вищої ланки (шеф-кухарів, сушефів та старших кухарів) спостерігався найменший відсоток плинності персоналу (у Москві цей показник склав 20,23%, у Санкт-Петербурзі – 12,5 %). В результаті опитування компаній вийшли досить високі показники плинності фахівців (кухарів, кондитерів, касирів) та обслуговуючого персоналу (адміністраторів та чергових зали, офіціантів, барменів) – від 38,34% до 66,78% залежно від рівня позиції (див. графік №2).

Графік 2

Незважаючи на проблему, пов'язану з плинністю персоналу, багато керівників компаній з розумінням ставляться до того, що люди переростають свій рівень і йдуть на інші підприємства.

Дефіцит кадрів

Керівники професійних навчальних закладів підтверджують, що перед черговим випуском молодих фахівців доводилося давати оголошення в газету для роботодавців. Останні два роки ресторани, кафе, їдальні вже самі звертаються до профліцеїв та училищ, коли у них виникає необхідність у розширенні штату.

За нашими спостереженнями, зараз відчувається гострий дефіцит працівників громадського харчування взагалі, не кажучи вже про кваліфіковані кадри, – каже Валерія Бєлавіна, директор з персоналу мережі ресторанів ТОВ «Любо-Дорого». - Особливо важка ситуація спостерігається з лінійним персоналом (офіціантами, барменами): із новоприйнятих практично ніхто не має досвіду роботи. Таким чином, необхідні навички вони здобувають уже у нас. Що стосується працівників кухні, тут ситуація наступна: кухарі, що вступають на роботу, мають віддалене уявлення про режим роботи сучасних підприємств громадського харчування (наприклад, про одночасне виконання кількох індивідуальних замовлень), тому стажуються на виробництві під керівництвом досвідчених наставників.

Зарплата

Згідно з результатами проведеного компанією АВЕНІР «Огляду заробітних плат, компенсацій та пільг серед підприємств сфери громадського харчування», за останній рік рівень зарплат шеф-кухарів, су-шефів та старших кухарів у Москві та Санкт-Петербурзі в середньому зріс на 20%. Рівень доходу інших позиціях збільшувався повільнішими темпами (див. графік № 1).

При цьому відмінність у доходах шеф-кухарів, що мають різний досвід роботи, може становити від 10,5 до 27% і більше. Так було в Москві вести шеф-кухаря, має досвід роботи трохи більше двох років, загалом становить 32 120 – 35 000 крб. в місяць. Середня ж зарплата його колеги з вищим професійним рівнем та досвідом роботи від двох років становить 40 725 – 45 000 руб. на місяць та вище.

II. Практична частина: аналіз кадрової політики ресторану Макдональдс

1. Діяльність компанії у Світі

Першою країною, де відкрили ресторан Макдоналдс за межами території США, стала Канада. Знаменна подія для компанії сталася 1 червня 1967 року. З цього моменту починається історія завоювання планети Земля компанією із двома золотистими арками, символ якої відомий майже всім жителям різних країн світу. На даний момент у Канаді відкрито понад 1000 ресторанів швидкого обслуговування.

Через 14 років ресторани Макдональдс переступили океан і з'явилися у таких країнах як Німеччина, Франція, Японія, Австралія, Англія. Кількість ресторанів у європейських країнах та Австралії перевищує понад 700 штук, у Японії налічується приблизно 2500 ресторанів Макдоналдс. Велика кількість японських ПБО пояснюється їх невеликими розмірами, тому перший японський Макдоналдс, відкритий 20 липня 1971 року, займав площу всього 150 кв. метрів, для порівняння ресторан на Пушкінській площі у Москві займає площу понад 7000 кв. метрів. Шістка вищезгаданих країн займає у загальному зарубіжному товарообігу компанії приблизно 80% доходів від діяльності ресторанів.

Залежно від специфіки місцевого ринку та звичаїв людей, які проживають у країні, компанія Макдоналдс розробляє спеціальне меню. Так в Індії Біг Мак готують із баранини, а в Ізраїлі в меню відсутні молочні страви та ресторани працюють лише 6 днів на тиждень, субота – офіційний вихідний. У Саудівській Аравії заборонено зображення ідолів, тому на плакатах та будинках ресторанів відсутнє зображення Роналда Макдоналда. Окрім різних обмежень у меню окремих країн може бути представлена ​​неоригінальна продукція компанії, тому в Канаді та Італії крім сандвічів продається піца.

Для всіх країн світу відкриття перших ресторанів Макдоналдс – важливий момент у житті країни. Ресторани, відкриті у Східній Європі та Китаї, першого дня зібрали багатокілометрові черги відвідувачів. Так у Москві в 1990 році було обслужено понад 30 000 відвідувачів, ресторани в Празі та Варшаві, відкриті в 1992 році, обслужили по 35 000 відвідувачів у перший день відкриття, а Макдоналдс у Пекіні в тому ж 1992 прийняв замовлення більш ніж від 40 000 людина. На Близькому Сході підприємства швидкого обслуговування розпочали свою діяльність із 1993 року. Основною складовою успішної роботи компанії за межами США є надійний місцевий партнер, який повністю бере участь у створенні мережі ресторанів, налагоджена схема приготування продукції та обслуговування відвідувачів, оригінальне меню Макдоналдс, відома торгова марка, а також дотримання всіх правил та стандартів, закладених братами Макдоналд. та Реєм Кроком.

2. Робота має сезонний характер:

Компанія Макдоналдс не зацікавлена ​​у працівниках, які з днем ​​знань одразу принесуть заяву на звільнення. Для компанії потрібні співробітники, які тривалий час працюватимуть на благо задоволення потреб відвідувачів, а не 2-3 місяці, тому в ресторанах Макдоналдс передбачений гнучкий графік роботи, який дозволяє поєднувати її з навчанням. Будь-яка бізнес-компанія будує свої прогнози в перспективі, тому великий спад робочих рук зменшить товарообіг і, відповідно, прибуток компанії в цілому.

Крім цього компанія витрачатиме на нових співробітників час для їх навчання, юридичного оформлення документів, гроші на уніформу, щоб у результаті співробітник, який тільки після закінчення випробувального терміну (2 місяці) освоїться та впорається з труднощами та складнощами роботи піде. Для працівників, які пройшли випробувальний термін та отримали білий значок, передбачено підвищення годинної ставки на 15% та додаткові бонуси від компанії за відпрацювання якихось робочих норм. Безкоштовні обіди – додаткова мотивація працювати у ресторанах, щоб після навчання, прийшовши на роботу, перекусити.

3. Вік прийому працювати:

Компанія Макдональдс для роботи у свої ресторани на посаду члена бригади набирає співробітників віком від 16 років. Це зумовлено трудовим законодавством Росії, за яким працездатний вік починається з 16 років. Можливо, згодом нижній поріг буде переглянуто для охочих офіційно працювати з молодшого віку, але поки що працювати в Росії можна тільки з 16 років.

Крім обмежень пов'язаних із трудовим законодавством, набір співробітників молодше 16 років невигідний компанії Макдоналдс з деяких причин. Так із неповнолітніми (16-17 років) працівниками багато юридичних складнощів, багато обмежень у складанні робочого графіка та займаних позицій. Неповнолітніх намагаються не затримувати після 22:00 та ставити на касу, бо вони нематеріально відповідальні за гроші і якщо при перерахунку в касі не вистачатиме грошей, то неповнолітньому працівникові не зможуть написати зауваження. Крім цього, подібні працівники можуть звільнитися, написавши заяву за 3 дні, а не за 14 днів, як співробітники старше 18 років і їм складно буде оперативно підібрати заміну.

Бувають, звичайно, й винятки у прийомі на роботу людей молодших 16, але досить рідко, бо в основному це сезонні працівники, якими закривають проломи у розкладі, якщо не вистачає працівників у залі.

4. Уніформа працівників:

Компанія Макдональдс в даний час в деяких ресторанах проводить експеримент зі зміни картатих сорочок на однотонні футболки з коротким рукавом і фірмовою символікою компанії Макдоналдс (символ компанії – дві золоті арки будуть розташовані на правому плечі співробітника під кутом 90 градусів, тобто лежати на боці ). Футболки формату поло для працівників будуть оранжевого кольору, для інструкторів фіолетового, одяг керівного складу не зазнає серйозних змін: збережуться сорочки смугастого кольору та дещо зміниться колір штанів.

Зміна старого виду уніформи націлена на залучення нових трудових ресурсів, тому в новому фасоні одягу буде простежуватися молодіжний, спортивний стиль. Однак, матеріал, з якого шитимуть уніформу, залишиться синтетичним, тому особливого комфорту при сильних навантаженнях на організм під час інтенсивності працівники не відчуватимуть, а скоріше навпаки. До того ж на людях дорослого віку, який у ресторанах Макдоналдс стає все більше і більше, подібна уніформа виглядатиме не дуже вражаюче. Крім зміни верхнього одягу, збираються змінити і головні убори з козирків на кепки (бейсболки). Бейсболки, які раніше були на автораздачі викликали у працівників багато нарікань, т.к. довгий козирок заважав бачити замовлення на моніторі, а так само через закритість головного убору його доводилося носити ледве одягнувши на голову.

5. Кар'єра:

Робота в Макдоналдс - це можливість за короткий проміжок часу домогтися швидкого зростання кар'єрними сходами і через 2-3 роки стати біля керма одного з ресторанів мережі. Причини такого кар'єрного зльоту за такий невеликий термін відбуваються через величезну плинність кадрів на всіх посадах, а також відкриття нових ресторанів, в які потрібні співробітники, зазвичай досвідчених працівників переводять у них з підвищенням.

Якими якостями повинен мати кар'єрист у компанії Макдональдс сказати складно, т.к. в основному рішення про підвищення пропонує директор ресторану та його помічники. Зазвичай, рішення відбуваються за суб'єктивними ознаками, який завжди є основним показником, який є високий рівень виконання обов'язків у виконуваній роботі. За словами менеджерів, підвищують тих, хто може краще керувати, аніж працювати. Якщо працівник справляється з обов'язками не тільки своїми, але ще встигає допомагати на сусідній станції, то, швидше за все, він буде підвищений через 3 роки, якщо буде, тому що такі працівники закривають дірки в розкладі та нестачі досвідченого персоналу для обслуговування відвідувачів ресторанів. Тому досягти висот кар'єрними сходами можуть ті, у кого більшою мірою розвинені комунікативні якості, а не працьовитість.

Щоб стати на сходинку вище, недостатньо лише рішення директора про підвищення. Кандидат на нову посаду має прослухати кілька лекцій, а потім написати тест, за результатами якого буде ухвалено рішення про його переміщення на нову посаду. Тест полягає у знаннях історії компанії, робочих стандартах, управлінні персоналом та вирішенні питань з відвідувачами.

Але не все таке позитивне. Підвищення на посаді це дуже добре, але при цьому збільшується у рази відповідальність, а заробітна плата стає більшою на 10-15%. Крім цього, менеджера, за умовами трудового договору, можуть перевести до будь-якого ресторану, який часто виявляється далеко від дому. Та й молодих менеджерів, які намагаються довести комусь щось може охопити зіркова хвороба, т.к. для більшості з них досвід керівництва підлеглими є першим, тому частина кар'єристів втрачає багатьох добрих колег з ким починав свій трудовий шлях за прилавком та заправним столом.

Крім написаного вище, одним із недоліків системи роботи в Макдоналдсі на керівних посадах є нестабільне становище в компанії. Менеджери будь-якої ланки, як і простого співробітника, можуть звільнити не замислюючись за якісь незначні порушення стандартів, якби у людини стаж роботи більше 10 років у компанії.

Зворотний бік всіх підвищень – зниження, воно відбувається менш часто. У випадку підвищення, якщо людина працювала на неї кілька місяців, то можуть знизити за одне недотримання стандартів: ротація таймерів для продукції або її велике списання.

6. Програма Менеджер-Стажер

Для тих, хто хоче зробити кар'єру в ресторанах Макдоналдс, існує спеціальна програма підготовки кадрів, що управляють, під назвою Менеджер-Стажер. Ця програма хороша тим, що за 1 рік можна стати одним із помічників директора ресторану і заробляти хороші гроші майже відразу, не проходячи поступово всі щаблі ієрархії Макдональдс, починаючи від члена бригади ресторану та в результаті років через 5-7 ставши директором якогось ресторану .

Які вимоги висуває компанія для кандидатів програми Менеджер-Стажер:

Людина з вищою освітою або студент 4-5 курсів, який вже має неповну вищу освіту.

Повний робочий тиждень (40 годин).

Активна життєва позиція, високі комунікативні можливості, лідерські якості.

Вміння працювати в команді, бути відкритим для постійного навчання та саморозвитку.

Добре знання англійської мови.

Якщо потенційний кандидат підходить за всіма перерахованими вимогами, то він повинен буде пройти співбесіду з кураторами даної програми. Якщо буде прийнято позитивне рішення щодо кандидатури, то до Менеджера-стажера буде прикріплений персональний наставник і навчання за програмою проходитиме в одному з ресторанів Москви. За час навчання кандидат на посаду другого асистента ресторану отримає теоретичні та практичні знання в галузі:

Політика та стандарти компанії Мадональдс

Вміння правильно використовувати виробниче обладнання

Навички навчання нових співробітників як інструктор

Навички мотивації та управління персоналом як менеджер

Навички спілкування з відвідувачами ресторанів та вирішення їхніх проблем

Основи трудового законодавства та пропоновані соціальні пільги працівникам ресторанів

Прийом персоналу на роботу та планування робочого часу для підлеглих

Програма Менеджер-Стажер має кілька ступенів, перехід з одного на вищу щабель здійснюється за засобами проходження тестів та класів, за результатами яких приймається рішення про подальше проходження кандидатом програми. Якщо кандидат неспроможна показати на тестах необхідних результатів, він знімається з програми і залишається на тій посаді, що він досяг під час проходження програми і далі його кар'єрне зростання у ресторані йде з людьми, які брали участь у програмі, т.п. е. кандидат стає простим працівником ресторану. Після закінчення програми на підставі всіх раніше пройдених класів та тестів виводиться загальна оцінка професійної придатності кандидата та приймається рішення про присвоєння йому посади другого асистента ресторану Макдоналдс.

7. Чи обманюють працівники відвідувачів

Дедалі більше відвідувачів ресторанів Макдональдс вважають, що їх обманюють працівники, переслідуючи якісь свої цілі, не доповівши якогось виду продукції в паперовий пакет із замовленням. Особливо поширена думка про обман серед людей, які замовляють їжу через систему мак-авто, які виявляються неприємно здивованими, від'їхавши від ресторану і відкривши пакет зі своїм замовленням. У пакеті може бути соусу чи сандвіча, хоча, за чеком він пробитий, але у реальності відсутня. Мало хто захоче повернутися до ресторану, влаштувати скандал через відсутність кетчупу чи гамбургера. Тому образа у відвідувачів на обслуговування в ресторанах Макдоналдс залишається і підвищується недовіра до всіх працівників та компанії загалом.

Якщо розібратися в цій проблемі більш детально, то обманювати відвідувачів ресторанів, що прийшли перекусити, немає сенсу працівникам, т.к. кількість продукції не підлягає тотальному обліку та намагатися таким чином зменшити втрати раніше списаних продуктів не має сенсу. Так само, якщо працівник не доповів на замовлення сандвіч, але пробив його по касовому терміналу, його вартість і гроші вже враховані касовим апаратом і забрати собі ці гроші працівник не зможе, т.к. при перерахунку його заробітку за зміну буде виявлено недостачу, яка буде відображена в його файлі як зауваження щодо касової політики ресторану. Основною причиною, з якої відсутні замовлені найменування, є неуважність працівників або брак умінь та досвіду швидко та правильно зібрати замовлення. У ресторанах робота дуже інтенсивна і іноді голова від неї йде довкола, т.к. трудових кадрів не вистачає, то працівникам доводиться виконувати додаткові дії, через які тільки збільшується розсіяність і зменшується якість обслуговування.

8. Як потроєна робота всередині

Якщо незнайома людина опиниться всередині робочих приміщень ресторану Макдоналдс, то зрозуміти процес роботи йому буде дуже складно через специфічну манеру спілкування та праці співробітників ресторану. Макдональдс – конвеєр, у якому кожен працівник виконує суворо відведену йому функцію, через що задоволення відвідувачів відбувається за кілька десятків секунд. Спробую розкласти роботу конвеєра по 100% задоволенню відвідувачів за робочими позиціями, на яких працюють працівники та менеджери.

Працівники кас або прилавка займаються вітанням з відвідувачем, прийомом, збором, видачею та оплатою за замовлення, а також прощанням з клієнтом.

До касирів може бути прикріплений другий номер або збирач замовлення, який не бере участі в його прийомі та розрахунках з відвідувачем, а лише збирає потрібні найменування у правильній послідовності. Колись других номерів було два: один збирав гаряче (сандвічі, картоплю, пиріжки), а інший напої та морозиво.

До прилавка прикріплена станція картоплі, на якій відбувається приготування та фасування картоплі фрі та по-сільськи. Всі касири та другі номери навчені роботі на цій станції, тому відповідальна людина на цій позиції з'являється лише в момент найбільшого припливу відвідувачів, які прийшли перекусити до ресторану.

У працівників кухні все складніше через більшу кількість робочих позицій. Так існує станція для приготування гамбургерів, чизбургерів та біг маків, що називається станцією Рексів-Маків, станція Великого м'яса, на ній відбувається приготування складніших сандвічів (роялів, макчікенів, біг тейсті тощо) та станція Фрітюра, на якій готуються курячі і рибні котлети, нагетси, а також пиріжки. Станція Рексів-Маків та Великого м'яса оснащена тостером, заправним столом та грилем для м'яса. У випадках інтенсивного (великого притоку відвідувачів до ресторану) на станції для приготування гамов, чизів та маків може з'явитися 3 працівники: 1 на тостер, 1 на заправку, 1 на гриль, на Фрітюр та Велике М'ясо по 2 особи, щоб прискорити процес приготування продукції .

Командує роботою кухні – клікун – людина, яка стоїть за залізним агрегатом із готовими сандвічами (бін) та веде облік наявної продукції та тієї, що буде замовлена. Він упаковує вже готові сандвічі та повідомляє касирам про процес приготування найменувань у разі їх відсутності. Кликун є менеджером кухні.

Автороздача чи Мак-Авто займається обслуговуванням відвідувачів на автомобілях. Включає: вікно для прийому замовлення, вікно для оплати за замовлення і вікно для збору і видачі продукції. Залежно від кількості машин працівників на Мак-Авто може бути від 2 до 5. По 1 працівнику на прийом та оплату замовлення та 3 на його збирання та видачу.

Щоб у ресторанах був безперебійний процес приготування продукції, є працівники складу або доставки, які стежать за процесом зменшення різних видів найменувань і час від часу поповнюють види, що закінчуються.

Працівники зали займаються прибиранням службових та загального користування приміщень (зал, вулиця), а також роздачею маленьким дітям невеликих сувенірів із символікою Макдональдс. Господині зали займаються проведенням дитячих свят, а також, у деяких випадках, виконують роль менеджера.

9. Чому мало бажаючих працювати у цій сфері

Збоку може здатися, що в ресторанах Макдоналдс працює величезна кількість людей на всіх можливих позиціях, але при цьому обслуговуючий персонал не справляється з притоком відвідувачів, які хочуть весело та смачно провести час за філіжанкою кави капучино або біг тейсті. Чому все так складно?

Нині у компанії просто величезний дефіцит у трудових кадрах та резервах, т.к. у Москві альтернативної роботи для студентів із плаваючим графіком багато через що є можливість вибору. Дуже небагато студентів вибирають Макдональдс як першу роботу, хоча, на мій погляд, як перша робота Макдональдс дуже навіть виграє порівняно з менш динамічною та одноманітною.

Колись у часи освіти в Росії мережі ресторанів у Макдоналдсі було дуже почесно і завидно працювати. У них набиралися на роботу тільки повнолітні студенти добрих московських вузів, а зараз цього немає: беруть майже всіх, хто хоче влаштуватися на роботу. У наші дні через те, що престиж роботи в компанії впав до рівня плінтуса - багато хлопців вибирають аби не Макдональдс, вважаючи, що робота в компанії - це миття підлог та вигуки про вільну касу. Навіть якщо людина влаштується на роботу, але за перші 2 тижні йому щось не сподобається в трудовому процесі, то, швидше за все, вона піде, знаючи, що ця робота у неї тільки перша, особливо не замислюючись про майбутнє. Наприклад, із 20 осіб, які підписали в один день трудові контракти, до кінця року залишиться 3-4 особи. Плинність кадрів у компанії дуже велика.

Звертає увагу на те, скільки багато з'явилося реклами по телевізору, в газетах, на радіо, в інтернеті спрямованої на залучення нових співробітників до ресторанів, замість реклами акцій, що стартують, або нових видів сандвічів, скільки висить оголошень для працевлаштування в самих ресторанах. Це показує, що компанія відчуває суттєву нестачу в молодих кадрах, майбутніх працівників та менеджерах, але все одно необхідного припливу немає. Звичайно, компанія якось намагається закрити проблемні ресторани залучення співробітників з регіонів або набором досить дорослих людей для роботи в Макдональдс, але це лише невелика частина від потрібної кількості, яка необхідна для 100% задоволення відвідувачів, які приходять поїсти до ресторанів.

Може здатися смішно, але рядові співробітники без досвіду роботи та освіти можуть цілком реально заробляти близько 15-20 тисяч рублів на місяць за 160 робочих годин. Крім цього є багато різних бонусів, доповнень, безкоштовних обідів, можливостей як для гарного поєднання роботи з навчанням, так і можливостей у плані кар'єрного зростання, так само є премії за переробку належного годинника. На мій погляд, гроші цілком хороші для молодої людини, але навіть найголовніша мета в кожному робочому процесі - грошовий дохід не може надати якогось суттєвого впливу на бажання піти працювати у відомій на весь світ компанії, а все тому, що репутації роботи дуже невисока.

10. Чому йдуть працювати до ресторану

Для молодої людини, яка починає свій трудовий шлях без вищої освіти чи спеціальності, складно знайти серйозну роботу в наш час. Тому, як перша робота для здобуття трудового стажу та досвіду, ресторан Макдональдс цілком підходить.

Роботу можна легко поєднувати з навчанням, вибирати вільний годинник праці, не заважаючи при цьому здобуттю основної освіти чи спеціальності. А якщо Ви особливо добре поєднуєте ці 2 фактори у своєму житті, то компанія за успішне навчання та хорошу роботу дає грошову премію близько 15 тисяч рублів за півроку.

Близькість від дому до роботи – теж один із важливих факторів у виборі першого місця роботи. Це дозволяє зробити більш гнучким графік робочих змін та заощадити час на транспорті.

Молодий колектив, який здебільшого працює у ресторанах, також можна віднести до одного з вирішальних факторів вибору роботи на клоуна Роналда. Цей факт дозволяє не лише весело працювати, а й знайти нових друзів та знайомих, з якими можна буде спілкуватися не лише під час зміни.

Можливість швидкого кар'єрного зростання хоч і не багатьма сприймається як вирішальний фактор, але все ж таки має місце бути надалі. Частина нових співробітників, що відзначилися у своїх трудових показниках, цілком реально через 4-6 місяців стане інструкторами, а через рік вже можуть керувати співробітниками в особі менеджерів різних рівнів. Це дозволить отримати більш широке уявлення про роботу та можливість отримати більш серйозну роботу надалі поза компанією Макдоналдс.

Безкоштовні обіди – далеко не у кожній компанії існує подібна практика годувати своїх співробітників, що дає вагому перевагу у виборі роботи.

Безкоштовне навчання та форма – не знаю наскільки цей фактор важливий для початківців, але є невеликі фірми, які беруть грошей з нових людей, щоб по закінченню процесу навчання вони не пішли з цих фірм, у Макдональдсі все безкоштовно.

Соціальна захищеність дозволить Вам мати більшу частину пільг, які передбачені за трудовим законодавством Російської Федерації. До того ж, у компанії відсутні будь-які грошові штрафи за зіпсовану продукцію з вини працівника. Максимум що буде працівнику - зауваження та запис у файл. У компанії всі працівники проходять процедуру отримання медичної книжки, яку оплачує сам ресторан, яка залишається у всіх працівників після звільнення.

Оплата за працю досить адекватна для людей, у яких майже відсутній трудовий стаж, і чим хороша робота в Макдоналдс тим, що всі години працівника, всі хвилини, відпрацьовані в ресторані, будуть враховані при виплаті заробітної плати, т.к. працівники працюють за карткою, яка враховує робочий час. Зарплата всім співробітників Макдональдс індексується приблизно річний рівень інфляції країною, крім цього існує внутрішня атестація кожному за працівника індивідуально.

Але якщо насправді, то більшість тих, хто йде влаштовуватися в ресторани, зазвичай не шукають нічого кращого, тому що знають, що потрапити на роботу в Макдоналдс простіше, ніж кудись через велику нестачу персоналу.

11. Вимоги до працюючих дівчат

Серед відвідувачів ресторанів існує думка, що в Макдоналдс працюють одні несимпатичні дівчата. Є один аспект у зовнішньому вигляді кожної із робітниць ресторану, який робить її непривабливою в очах сторонніх людей. Назва цього аспекту – робоча форма.

Небагато історії про створення компанії Макдональдс. На момент свого розвитку в 50-х і до років 70-х в ресторанах працювали тільки чоловіки, але США це не Росія і феміністки (аматорки тягати шпали і піднімати штангу) хотіли рівних прав для себе і можливість працевлаштуватися на роботу в ресторани час як керівники Макдоналдса були проти. На їхню думку, ця наявність жінок-працівниць сильно відволікала б чоловіків від роботи і жінки могли б виконувати далеко не весь обсяг роботи, який вимагався від працівників-чоловіків. У результаті законодавство США змусило брати жінок працювати у ресторани. Але й тут керівники компанії придумали спосіб, як зменшити статеві відмінності між працівниками, змусивши жінок одягати ту ж саму чоловічу форму, яка не підкреслювала їх переваг і менше відволікала від роботи. З того часу традиція збереглася і донині.

У наші дні, крім того, що уніформа (штани, сорочка, козирок) явно не фарбують дівчат, які працюють у Макдональдс, є ще свої специфічні стандарти зовнішнього вигляду, яким має відповідати кожна робітниця. Так під час робочої зміни заборонено:

Носити розпущене волосся

Довгі чи нафарбовані нігті

Сильно виділяти очі косметикою та робити яскравий макіяж

Носити кільця або сережки (можна носити лише обручку та сережки без каміння)

Користуватися стійкими парфумами

Усі, хто не дотримуються подібних правил, отримують усні попередження, а потім і записи у файл, якщо записів за нестандартним зовнішнім виглядом буде 4 і більше, то це вже привід для звільнення, тому дівчатам доводиться обирати між своєю привабливістю та справжнім місцем роботи.

Подібний комплекс заходів за належним зовнішнім виглядом зменшує будь-який потяг відвідувачів ресторанів до робітниць у смугастих сорочках через що і існує думка, що в Макдональдс працюють одні негарні дівчата.

12. Кар'єрне зростання

Макдоналдс, як і будь-яка організація, має свою ієрархію чи кар'єрні сходи. Кожен працівник, що прийшов, отримує початкову посаду і стає крушником, але не від слова Крушити, а від англійського слова crew. Але й серед крушників бувають різні види. Так, працівник, який знаходиться на випробувальному терміні (2 місяці), отримує прізвисько Жовтий через колір значка, який видаються співробітнику на перші 2 місяці роботи і піддається різним приколам з боку досвідченіших співробітників, якась дідівщина. Після того, як пройде випробувальний термін і з працівником буде укладено новий контракт, він урочисто отримає свій білий значок замість жовтого і стане повноправним членом великої родини клоуна Роналда.

Після того, як працівник виявить свої професійні якості на тих чи інших позиціях і сподобається вищому керівництву ресторану, його висунуть на підвищення на посаду інструктора. Якщо потенційний інструктор здасть певний тест на професійну придатність на цій посаді, то отримає нову сорочку замість картатої та зможе навчати нових жовтих співробітників роботі на тих чи інших позиціях до того моменту, поки його нові навички у спілкуванні з молодими співробітниками знову не оцінить вищестояще керівництво і наш cr-tr буде висунуто на посаду mng або менеджера.

Успішно пройшовши новий тест на нову посаду, наш інструктор втратить головний убір у вигляді козирка та отримає сорочку синього кольору. З цього часу його стануть називати гордим і почесним словом Менеджер, а посаду в якій він працюватиме, стане swit-mng – щось на зразок менеджера початкового рівня, який контролюватиме роботу рушників та інструкторів, мотивуючи їх працювати на 100% для повного задоволення потреб улюблених відвідувачів.

Як Ви вже здогадалися, нашому молодшому менеджеру знову потрібно буде проявити себе активною роботою управління кадрами для отримання нової приставки до слова менеджер і збільшення заробітної плати, а саме він стане swing-mng, не плутати зі свинями або свінгерами. До них на роботі наш менеджер не має жодного відношення, а от за межами ресторану хтось знає, але це до нашої теми не відноситься. Робота swing-mng полягає в тому самому, що й у початкових менеджерів, тільки тепер попиту буде більше.

Через якийсь час за вислугу років або хороше ставлення до спільної справи управління кадрами та задоволення відвідувачів наш swing стане менеджером treni, або якось так, отримавши можливість бути старшим на зміні без вищих менеджерів у ресторані та отримає фіксований оклад замість обліку робітника часу за хронокартом. Посада є перехідною, і через якийсь час наш кар'єрист, який уже додав у роках, стане Другим, а потім, можливо, і Першим помічником директора ресторану, так званим помічником (1, 2 ass). Не знаю чому себе асистенти так гордо коротко називають, але, можливо, що за роки руху кар'єрними сходами їх ass з нормального перетворюється на щось більше, що не виділити це гордим позначенням неможливо через великі амбіції.

Коли наш асс втомиться бути другим, а потім і першим помічником, проявивши себе в очах керівництва центрального офісу компанії, його зроблять директором ресторану, який господарюватиме і керуватиме всіма справами у своєму окремому світлі під назвою ресторан Макдональдс, набираючи нові трудові кадри в особі жовтих. співробітників.

13. Робочі позиції

У ресторанах Макдональдс існує кілька позицій, на які можуть бути навчені працівники: зал, кухня, прилавок та доставка. На багато у виборі Вашого першого місця безпосередньої роботи впливатиме вік та графік праці.

Якщо Ви не досягли 18-річного віку, то здобути перше навчання на прилавку майже неможливо, т.к. Тільки повнолітні працівники за стандартами компанії можуть бути навчені на касі. Але нині через брак кадрів навчають і 17-річних хлопців. Працювати на прилавку досить відповідально через те, що потрібно відповідаєш за гроші та психологічно важко, т.к. спілкуєшся з відвідувачами, які не завжди дружелюбно налаштовані по відношенню до працівника, який їх обслуговує.

Якщо Ви не досягли повноліття, але Ваш графік роботи має широкі можливості для ресторану (з ранку до вечора), Вас навчать роботі на кухні або помічників касира (2 номером). Робота на кухні досить напружена фізично в порівнянні з роботою на прилавку, особливо в той момент, коли до ресторану приходить поїсти багато людей. Другий номер працює на прилавку і лише збирає замовлення відвідувачів, не беручи участі у розрахунках.

Якщо Вам років 16, і Ваші тимчасові можливості дуже вузькі для тривалих змін у ресторані, Ваша позиція, швидше за все, буде Зал. Вам потрібно буде прибирати за відвідувачами підноси, мити підлогу в туалеті та приміщеннях ресторану. Робота досить нудна, т.к. поспілкуватися з кимось у Вас не буде особливих можливостей, та й відвідувачі будуть ставитися до Вас як до офіціанта, час від часу просячи Вас виконати якісь свої прохання. Можливе Ваше навчання як другий номер - помічник касира або працівник станції Картопля, який буде смажити і фасувати картоплю.

У доставку (поповнення запасів продуктів для безперебійної роботи ресторану) беруть міцних хлопців, які мають робочий графік ранок-день або день-вечір. Крім цього, Ви отримаєте базові знання для роботи на одній з позицій, швидше за все кухня, щоб у разі відсутності роботи або великого припливу відвідувачів перевезти Вас на потрібну позицію.

Через якийсь час, після того, як Ви добре навчитеся на тій чи іншій позиції, Вас можуть навчити нові позиції: автороздача, манірум, господиня залу.

Автороздача – обслуговування відвідувачів на автомобілях. Зазвичай на автораздачі працюють найшвидші працівники ресторану, т.к. ця позиція має пріоритет у обслуговуванні порівняно з прилавком. Все те саме, що й робота на касі, але є свої нюанси, за які відповідає кожен окремий працівник: прийом замовлення, оплата за замовлення, збір замовлення або видача замовлення. .

Манірум (money room) на цю позицію навчають переважно дівчат, які займаються обліком зароблених грошей у ресторані, підраховуючи заробітки касирів на прилавку або автораздачі.

Хазяйкою чи господарем залу може стати будь-хто, хто хоче контролювати роботу співробітником зали та проводити дитячі свята (дні народження).

На всі позиції Ви будете навчені інструктором, який надасть Вам базові теоретичні та практичні знання для роботи на цій позиції.

III. Висновки та пропозиції

Після того, як я ознайомилася з кадровою політикою ресторану Макдональдс. Я можу зробити свої висновки. Читаючи дані статті, опубліковані в книзі «Правда про Макдональдса», мене досить зацікавила їхня політика. Вона відрізняється від кадрової політики інших підприємств комунального харчування. Для неї характеру є досить креативна форма: нові методи, підходи. Часом, начебто, абсурдні речі знаходять усьому своє пояснення. Але завжди можна знайти мінуси та недоліки. На мій погляд, намагатися робити кар'єру в ресторанах компанії Макдональдс досить складно, тому заробітна плата директора ресторану становить 70-80 тисяч рублів на місяць, а рівень відповідальності за величезну кількість співробітників колосальний. Працюючи у ресторані як менеджера, який завжди вдається домогтися сталості, т.к. привід до звільнення може бути знайдений у будь-який момент, за незначне недотримання стандартів роботи підприємств швидкого харчування. Всю програму пройти досить складно, т.к. кандидат отримує дуже багато різної інформації, як теоретичної, і практичної. Робочий день близько 10-12 годин після проходження перших щаблів. Багато кандидатів знімають у процесі проходження програми через високі стандарти, які вимагаються від кандидата. Не виправдовує себе реклама. Обіцяючи золоті гори, насправді наївна молодь не отримує таких сум. Що говорити про гнучкий графік. Але в реальному житті все не так. Поговоривши із працівниками цього закладу. Я дізналася – коли приходиш на співбесіду. На запитання: "вкажіть, скільки годин ви можете працювати" Краще відповідати від 8 і більше. Тих, хто вказує менше – просто відсівають. Звісно, ​​складно скласти графік. Якщо кожна людина буде просити, тому що їй зручно, працюючи всього годину чи дві на день. Це привіт до того, що утворюється величезний штат працівників. А велику кількість не лише важко контролювати, а й усіх, треба навчити, провести лекції, ввести у курс справи. Це просто займе купу зайвого часу, почне виникати плутанина із замінами. Читаючи відповіді працівників на запитання про їхню думку щодо ресторану (на форумі Макдональдса), висловлюють масу невдоволень із цього приводу. Я вважаю, що кадрова політика поставила себе правильно. Поєднувати роботу та навчання досить важко, вас можуть попросити вийти раніше, або несподівано замінити. У цьому випадку вільний графік не знаходить практичного застосування в цій сфері. Потрібно набирати персонал, який навчатиметься на заочному відділенні. Або поділити графік на зміни. Наприклад, з 9:00-13:00 та з 13:00-18:00. Таким чином, охочі влаштуватися зможуть точно визначити рамки своїх можливостей і вибрати зміну, що найбільше підходить для них. Плинність кадрів виникає саме через те, що відбувається збій у розкладі змін, це починає заважати навчанню, створює незручності, та й зарплата набагато нижча, ніж обіцяли на самому початку. Найголовнішим позитивним моментом у роботі більшість співробітників компанії вважає колектив. Колектив у Макдональдс ще буде складно знайти, т.к. в ньому працюють переважно хлопці з простих сімей і сам трудомісткий процес роботи досить швидко зближує незнайомих раніше один одному людей. Звичайно, іноді в колективах бувають і свої погані люди, які можуть вкрасти щось із Вашої скриньки в роздягальні.

Мені дуже сподобався момент-згуртування колективу. Адміністрація робить практично все для цього (корпоративні вечори, виїзд на природу, проведення свят, заходів). Але мінус у тому, що це добре, коли колектив постійний. А в даному випадку - занадто велика плинність кадрів. Немає сенсу витрачати кошти, час та сили. Як не заманювай, ніхто не працюватиме там тривалий час, якщо тільки мала частка 5% від загальної чисельності. Це з тим, що це працівники особи від 16-23 років. Туди вже йдуть з думкою, що це все тимчасово. Кожен юнак має бажання та потенціал досягти більшого. А ця сфера діяльності не становить великого інтересу. Та й не одна доросла людина, не захоче бігати, мити підлогу, кричати - "каса вільна" - це виглядає безглуздо. Але Макдональдс не має іншого вибору, їх контингент працюючих не змінитися. Відвідувачі ресторану часто скаржаться на грубе поводження співробітників. Підбір мало якісний: великий потік відвідувач, велике навантаження на нервову систему. Молодий організм не спроможний винести це все. При доборі необхідно звертати увагу психологічну стійкість до нервових стресів, витриманість. Потрібно намагатися приймати на роботу спокійніших, врівноважених. Звісно, ​​ймовірність мала. Але якщо ми бачимо, що людина запальна і нетерпима - немає змилу приймати на таку посаду.

Молодь скаржиться на той момент, що у вільний час доводиться прибирати зі столів, мити підлогу. На даному етапі психологічного віку це сприймається як приниження, приниження своїх якостей. Дуже часто багато хто просто ображається і кидає роботу. З цією метою – потрібно приймати окремий персонал, на прибирання приміщень якого це не бентежить і він готовий займатися та наводити чистоту. Або встановлювати графік чергувань, то працівники почуватимуться на рівних. І не виникне думок: "я мив сьогодні підлоги 4 рази, а він лише протер столи". Існує норма виконання плану: хтось встигає зробити свою роботу за півгодини, а інший за годину. Виникає питання: «чому я маю займатися прибиранням, якщо я і так зробив свою роботу, а інший просто стоїть і засинає».

Все це мислення ще не зрілої людини. З огляду на це і необхідно зробити графік збирання. Робота в цій сфері дуже рухлива, швидка та постійно на ногах. Будь-яка навіть сама звикла людина, втомлюється. Йому просто необхідно іноді мати перерву. Зняти стрес, посидіти. А політика ресторану забороняє бути без діла. Потрібно постійно чимось займатися. Це неможливо за 8 годин роботи жодного разу не сісти. Я розмовляла з працівниками-вони дуже втомлюються. До кінця дня болять ноги, спина. Необхідно пом'якшити трохи вимоги. Позитивним стимулюванням є різні премії, безкоштовні обіди і накопичення балів. У будь-якого працівника з'являється стимул змінити значок із жовтого на білий, відчути кар'єрне зростання, хай і не дуже значний. Загалом кадрова політика на мій погляд побудована грамотно. І багато інших підприємств могли б брати з неї приклад. Існують недоліки, про які я говорила вище. Але думаю, що вони не мають великого негативного впливу. Найголовніша проблема-це плинність кадрів. Але вона завжди буде. Єдиним способом її скорочення-я бачу у поділі дня на зміни.

Висновок

У цій роботі я розглянула поняття і стан карової політики, на даний момент. Хочу наголосити, що саме кадрова політика є запорукою успіху. Усі працівники - це обличчя вашого підприємства громадського харчування. Звісно, ​​кадрова політика громадського харчування відрізняється з інших сфер діяльності. Вона має свій напрямок та свої цілі. Головна особа, яка приносить успіх – це шеф кухар. Відвідувачі завжди хочуть смачно поїсти. Якісно приготована їжа, оригінальність, це момент, на який звертають увагу насамперед. Клієнта можна заманити гарним дизайном, але якщо йому не сподобатися ваша їжа. Він ніколи не повернеться до вас вдруге.

Офіціант – найскладніша робота, з погляду психологічного аспекту. Йому необхідно вміти тримати спокій, завжди посміхатися, згладжувати конфліктні ситуації.

Наразі всіх хвилює відсутність хороших фахівців, велика плинність кадрів. У разі кризи становище різко погіршилося. Найнижча заробітна плата в офіціантів, які бажають йти на цю посаду, стає все менше і менше.

Останнім часом став організовуватись спеціальні додаткові курси, від ресторанів. Різні школи. Багато підприємств подають заявки на студентів, які незабаром закінчать свою спеціальність.

Проблема в тому, що студентів є достатньо, але немає хорошої практики. Якщо вони її і отримують, то не завжди на тому рівні, який потрібно.

У другому розділі я проаналізувала кадрову політику ресторану Макдональдс. Надала оцінку та описала загальний стан.

Кадрова політика постійно удосконалюється, змінюється. Вона набирає своїх обертів, бо виникає жорстка конкуренція між підприємствами громадського харчування. Для того, щоб встояти і не втратити свої позиції. Підприємство має удосконалити свої слабкі сторони, у тому числі кадрову політику.

Кадрова політикаполягає у підборі та збереженні необхідного...