Оценка эффективности инновационной деятельности. Показатели результатов инновационной деятельности

Складывались и получали популярность различные школы управленческой мысли. Первой появилась школа научного управления . Ее расцвет приходился на конец XIX - первые два десятилетия XX века. Позднее в 20 - 50 годы получила развитие административная школа , а па­раллельно с ней в 30 - 50 годы - школа "человеческих отношений ". С середины XX века получает развитие поведенческие науки и количественный подход в управлении. Указанная хронология весьма условна, так как перечисленные школы многое перенимали друг у друга в вопросах теории и практики и в каждой из них встречаются элементы других теорий.

Становление школы научного управления связано с работами Ф.У. Тейлора "Управление фабрикой" (1903 г.), "Принципы научного управления" (1911 г.), "Показания перед специальной комиссией конгресса" (1912 г.). Ф. и Л. Гилбретты изобрели прибор, названный микрохронометром, он использовался в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Г. Гантт разработал своеобразный график, на котором отражались временные связи между разделами производственной программы и ход выполнения задания. Он лег в основу оперативного планирования производственного процесса, а также модели сетевого планирования, которые были разработаны позднее. Подобно тому, как технологические операции расчленяются на элементы, справедливо считал Гантт, должны быть расчленены и операции управления.

Ф. У. Тейлор предложил отказаться от общепринятых в его время форм управления, основанных только на личном опыте и знаниях и призывал перейти к "конденсированию" массы традиционных знаний, сведя их в единую науку путем классификации, систематизации и приведения к общим правилам, формулам, законам. Тейлор впервые попытался разложить на составные элементы не только физический труд, но и организацию производства.

Школа научного управления сыграла большую роль в деле рационализации и стимулирования производства на уровне предприятия. Ее идеи и принципы не теряют своего значения и поныне, а именно:

1. Использование анализа для определения лучших способов организации труда.

2. Отбор работников и их обучение.

3. Обеспечение ресурсами.

4. Материальное стимулирование.

5. Планирование работы.

6. Рационализация.

7. Нормирование.

8. Разделение труда.

Административная или классическая школа управле­ния (1920-1950 г.г.) связана с именами А. Файоля, X. Эмерсона, Л. Урвика и Л. Гьюлика, М. Вебера и др.

Анри Файоль (1841-1925) стоял у истоков классической теории управления. Главное внимание он уделял управлению персоналом, прежде всего административным кадрам. Он отмечал, что управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Работу предприятия Файоль сводил к следующим видам деятельности: технической (технологический процесс), коммерческой (закупки, продажа, обмен), финансовой (денежных средств и эффективное их использование), защитной (защита собственности и личности), бухгалтерской (инвентаризация, статистика), административной (воздействие на работников).

Управлять «по-файолю» означает:

1. Предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий.

2. Организовывать - строить двойной организм предприятия материальный и социальный.

3. Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия.

4. Согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и усилия.

5. Контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и стандартным распоряжениям.

Эта классификация функций до сих пор лежит в основе науки управления.

Основу «административной теории» А. Файоля образуют знаменитые 14 принципов, применяемые по мнению автора ко всем без исключения сферам административной деятельности:

Разделение труда - повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником.

Власть и ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения. Власть не мыслима без ответственности. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина. Ее сущность в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций.

Единоначалие Служащему может давать указания относительно какого-либо действия один начальник.

Единство руководства. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Подчинение частных интересов общим. Интересы служащих или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия.

Вознаграждение. Это оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и удовлетворять предприятие.

Степень централизации. Вопрос централизации и децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия руководителей. Это ряд руководящих должностей от низших до самых высоких.

Порядок. Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

Справедливость. Это результат сочетания благожелательности с правосудием.

Постоянство состава персонала. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, более вероятно, что предприятие будет работать успешно.

Инициатива. Это свобода предложения и осуществления его.

Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять силы собственного предприятия тяжкая ошибка.

Эти принципы не потеряли своего значения и в наше время.

Исключительное значение А. Файоль придавал "штабной работе". "Штаб", по его мнению, должен быть органом мышления, изучения, наблюдения и главная его функция - подготовка административным воздействием к будущему и выявление возможных усовершенствований. Основные его идеи изложены в книге "Общее и промышленное управление", вышедшей в 1916 г.

Последователем идей А. Файоля стал инженер - механик X. Эмерсон, вершиной исследований которого являются сформулированные им принципы производительности. Его книга "Двенадцать принципов производительности", опубликованная в 1911 г. получила всемирную известность. Им был поставлен вопрос о научной организации управления не только отдельным предприятием, но и всеми отраслями экономики страны.

Двенадцать принципов Эмерсона - это:

1. правильно выбранные и отчетливо поставленные идеалы или цели;

компетентная консультация;

здравый смысл;

дисциплина;

справедливое отношение к персоналу;

быстрый, полный, точный и постоянный учет;

диспетчеризация, как способ избежать ошибок в будущем;

нормы и расписания;

нормализация условий;

10. нормирование операций;

11. письменно зафиксированные стандартные инст­рукции;

12. вознаграждение за производительность.

Говоря о роли этих принципов, он отмечал, что даже в руках посредственных людей они оказываются сильнее бессистемных амбиций гения. Подтверждений этой истины жизнь преподносит сколько угодно.

Гьюлик и Урвик большое внимание уделяли принципу «делегирования», то есть способности руководителя передавать свои полномочия и ответственность подчиненным. Максимально возможное делегирование ответственности является, по их мнению, важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. Кроме того, они отмечали необходимость соблюдения таких принципов, как «сопоставимости, ответственности и власти» с «диапазоном контроля». Урвик утверждал, что «на всех уровнях власть и ответственность должны быть совпадающими и равными». Смысл «диапазона и контроля» заключается в том, что необходимы определенные ограничения числа лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Согласно Урвику, ни один руководитель не может непосредственно контролировать более чем пять или самое большее шесть подчиненных, работа которых взаимосвязана.

Проблема контроля остается и по сей день одной из наиболее крупных в теории управления. Грейкунас ввел даже особую математическую формулу для определения факторов, определяющих объем области контроля. Согласно его расчетам введение каждого нового подчиненного удваивает число потенциальных отношений. Сейчас большинство исследователей склоняются к тому, что количество непосредственно подчиненных одному начальнику должны составлять примерно 7+2.

Более поздним представителем классической (административной) школы является немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, обозначенный им термином «бюрократия». Работа организации, по мнению Вебера должна регулироваться системой стандартов (общих правил), обеспечивающих «единообразие в осуществлении каждого задания независимо от числа привлекаемых лиц».

Модель рациональной бюрократической организации Вебера характеризуется следующими основными признаками:

Глубоким разделением труда по функциональному, принципу;

Четким построением по иерархическому признаку;

Системой правил, норм процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях;

Подбор кадров по формальным признакам на конкурентной основе и т. д.

Такой подход к управлению мог с определенной степенью успеха осуществляться применительно к организациям армейского типа, гигантским неповоротливым предприятиям первой половины XX века, государственные учреждениям, в деятельности которых преобладают инерция и рутина. Но в системе рынка он не пригоден, так как сковывает свободу действий и не позволяет полностью использовать имеющиеся возможности.

Веберовская концепция исходит из предпосылки, что всякое отступление от формальной структуры снижает эффективность администрирования. Однако в настоящее время большинство специалистов придерживается противоположного мнения, хотя бюрократическая форма организации господствует в деловой практике, а многие её элементы применимы при организации основ активного управления предприятием.

Классическая школа управления подвергается критике за ее ограниченность и игнорирование человеческого фактора. Но тем самым она дала стимул развития других школ. Ее явные недостатки (упрощенное представление о мотивах человеческого поведения, стандартизированное отношение к людям, как к машинам) способствовали развитию доктрины «человеческих отношений».

Основы школы «человеческих отношений» в управлении заложили Мери Паркер Фоллет (1868-1933) и Элтон Мэйо (1880-1949) из Гарварда и др. Они рекомендовали предпринимателям обращать особое внимание на характер взаимоотношений администрации и рабочих, формирование здорового психологического климата на производстве.

Э. Мэйо был известен своими исследованиями в области «социологии производственных отношений», а также экспериментами, получившими название «хоторнских» (проводились на заводе в г. Хоторне). Целью этих экспериментов было изучение «социальной организации внутри трудовых групп». Главным выводом, к которому пришел Э. Мэйо, является то, что решающее влияние на производительность труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Эта идея отстаивалась и ранее в работах M. Фоллетт. Кстати, значительное место в них занимала проблема конфликтов в организациях. В частности именно М. Фоллетт выдвинула идею «конструктивного конфликта» как нормального процесса деятельности организации.

Наиболее видный из последователей Э. Мэйо - Д. Мак Грегор в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960 г.) доказал, что деспотический режим на производстве устарел. Представление о том, что человек по природе ленив, что его надо подгонять, грозить ему наказаниями и лишениями - не верно. Людям нравится интересная работа, они хотят самостоятельности, рады признанию их заслуг, при надлежащем обращении они охотно проявляют инициативу и изобретательность, утверждал он.

Доктрина «человеческих отношений» выявила важность неформальных факторов в деятельности организаций; расцвет ее пришелся на 40-60 годы. Вместе с тем эта теория подвергалась серьезной критике.

Американский специалист по психическим заболеваниям промышленных рабочих Ф. Герцберг в книгах «Стимулирование труда» и «Труд и природа человека» критиковал Э. Мэйо за невнимание к содержанию труда: «Доведенное до крайности разделение труда не всегда дает эффект». Герцберг советовал разнообразить операции, выполняемые работниками, укреплять отдельные виды контроля, заменять мастеров-надсмотрщиков неформальными лидерами бригад, чаще советоваться с рабочими.

Доктрину "человеческих отношений" обвиняли и в том, что она имеет дело лишь с непосредственными факторами производства и игнорирует внешнюю среду, рассматривая работу как статистический процесс, почти не подвергающийся изменениям во времени.

Близко к доктрине "человеческих отношений" примыкает поведенческий (бихевиористический) подход к управлению, получивший большую популярность в 60-е годы XX века. Его главный постулат в том, что правильное применение науки о поведении (прежде всего данных социологии и психологии) всегда будет способствовать лучшей работе как отдельного человека, так и организации в целом.

Революция в мотивации связана с концепцией, состоящей в том, чтобы в работе максимально использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится важнейшим фактором предпринимательства, поэтому необходимо создавать благоприятные условия для развития предпринимательской активности всех работников.

Современный этап развития управления отличается маркетинговой концепцией внутрифирменного управления, количественным и системным подходом, формированием ситуационного управления и программной целенаправленностью.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач производственной деятельности на потребителя.

Количественный подход к управлению заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов и др. Управлять можно цифрами, а не словами считают его сторонники.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой всех функций, серией взаимосвязанных непрерывных действий.

Системный подход вытекает из доктрины «социальных систем», формирование которых тесно связано с прогрессирующим усложнением общественного производства и возникновением супергигантских корпораций в 60-70 годы XX века. С позиций системного подхода объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющих вход и выход, связь с внешней средой, обратную связь. При системном подходе главное внимание обращается на выявление и оценку системообразующих качеств, то есть тех новых качеств, которые возникают в результате взаимодействия элементов данной системы.

Ситуационный подход основан на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. С позиции ситуационного подхода не существует единого способа управления объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более соответствует данным условиям, максимально адаптирован к ним.

Большой вклад в развитие принципов современной школы управления внесли М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, П. Дрекер, У. Оучи, Д. Карнеги, Ч. Бернард и др.

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури выпустили монографию «Основы менеджмента». Честер Бернард определил развитие управления от замкнутости к открытости и изучил фундамент системного подхода.

И. Ансофф,Т. Пирс сформулировали стратегические основы управления и ряд новых подходов «тихой управленческой революции", согласно которой ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняли их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Благодаря этому все большее использование получают системы на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстремальных решений.

Конкретным выражением теоретических концепций развития управления в рыночных условиях является сравнительная характеристика японской и американской моделей управлений (таблица 1).

Таблица 1 - Сравнительная характеристика моделей управления

Японская модель	Американская модель
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Ответственность коллективная	Ответственность индивидуальная
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля, коллективный контроль	Четко формализованная процедура контроля, индивидуальный контроль руководителя

Продолжение таблицы 1

Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроля	Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчинёнными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы групп, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителей в фирме	Наём на работу на короткий период

Первое, на что невольно обращается внимание, при сравнении японской и американской моделей управления - это полная их противоположность. Однако эта противоположность не умоляет, а усиливает концептуальный характер управления, суть которого в системном воздействии, соответствующем национальным особенностям, традициям, психологии и культуре конкретного народа.

Свои отличия имеет управление и в России.

Развитие управленческой мысли в России связано с именами выдающихся государственных деятелей - Татищевым, Сперанским. Витте, Столыпиным и др. Проводимые русскими царями реформы не могли осуществляться без реализации определенных управленческих концепций.

Большой вклад в исследование проблем управления, как до революции, так и после нее внесли ученые, государственные и хозяйственные деятели: М. Туган-Барановский, А.А.Богданов, А.К. Гастев, П.М. Керженцев, О. Ерманский, С.Г. Струмилин, Е.Ф. Розмирович, Э.К. Дрезден, Н.Д. Кондратьев, А.В. Чаянов и многие другие.

Особо следует указать на заслуги А.А. Богданова (1873-1928), который заложил основы общей теории систем. Им были введены и обоснованы понятия «управляющая и управляемая системы», обратная связь и другие, без которых не мыслима современная наука управления. Его книга «Всеобщая организационная наука», в которой на основе единой концепции описывается строение и выводятся закономерности организационных систем различной природы, не потеряла своего интереса и сегодня.

А. К. Гастев (1882-1941) в 20-е годы разработал идею «узкой базы». Смысл ее в том, что узким местом, с «расшифровки» которого надо начинать совершенствование производства, является организация труда отдельного че­ловека - от директора до рядового рабочего. Не потеряли своего значения и его известные 16 правил, изложенные в книге «Как надо работать». А. К. Гастев создал школу научной организации труда (НОТ).

Значительный вклад в развитие науки управления принадлежит П. М. Керженцеву (1884 - 1940). Его книга «Принципы организации» получила в свое время широкую известность, но и сегодня она представляет большой интерес для практических работников.

Э. К. Дрезден подверг тщательному анализу линейное и функциональное построение организационных структур, что позволило ему выявить достоинства и недостатки каждого из них. Наилучшей он считал интегрированную (комбинированную) структуру управления.

Теоретические и практические аспекты функционирования крестьянских хозяйств, преимущества кооперативного движения были доказаны в трудах А.В. Чаянова (1888-1937).

В конце 30-х годов 35-летний математик Л. В. Конторович (1912-1986), ставший в последствии лауреатом Нобелевской премии и академиком, открыл новую область применения линейного программирования.

В 60-е и последующие годы отечественная наука управления продолжала свое развитие с учетом новых требований. Широкую известность в это время получили исследования по проблемам управления академиков А. Г. Аганбегяна, В.Г. Афанасьева, Д.М. Гвишиани, В.М. Глушкова и др., учебники коллектива авторов Московского института управления им. Орджоникидзе под руководством его ректора О.В. Козловой.

Большая работа по совершенствованию управления аграрным производством проводилась в НИИ и сельскохозяйственных ВУЗах. Многое было сделано НИИ организации труда и управления под руководством профессора И.Ф. Пискуненко. Были изданы учебники по управлению сельскохозяйственным производством под руководством академиков С.М. Лозы и Г.И. Будылкина, профессорами И.С. Завадским (УСХА), И.Г. Ушачевым (ВНИИЭСХ) и другими.

Управление – это наука, искусство и практика. Наука управления – сфера человеческой деятельности, функция которой состоит в выработке и теоретической систематизации объективных знаний о действительности.

В то же время многие специалисты считают, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают люди, имеющие к этому талант.

В процессе своей деятельности руководителям-практикам приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много факторов, что их трудно бывает просто выявить и тем более точно измерить их величину и значимость. То же относиться и к факторам внешней среды, влияющих на организацию. В таких условиях управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это означает, что руководитель должен рассматривать теорию управления и научные исследования не как абсолютную истину, а как инструменты, которые позволяют понять сложный мир организации. Теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, с определенной долей вероятности, что может случиться, тем самым помогая ему принимать более эффективные решения и избегать ошибок.

1.3 Законы, закономерности и принципы управления производством

Управление предполагает познание и использование основных законов и закономерностей, присущих общественному производству.

Законы развития производства объективны и не зависят от воли и сознания людей. Их действие проявляется только в деятельности человека и, следовательно, зависит от того, насколько полно учтены требования объективных законов.

К экономическим законам относятся законы стоимости, соответствия производственных отношений характеру и уровню производительных сил, повышающейся производительности труда, планомерного и пропорционального развития и др. Управление выступает как основное средство использования экономических законов в процессе совместной деятельности людей. Однако управление является специфическим видом трудовой деятельности, а потому помимо общих законов и закономерностей, управление подчиняется своим специфическим законам и закономерностям.

«Закон» и «закономерность» относятся к одной группе научных категорий. Однако закон однозначно выражает необходимую связь между явлениями; закономерность указывает на правильность, последовательность явлений, подтверждает, что данное явление не случайно, характеризует обусловленный определенными причинами процесс.

В теории управления закономерность рассматривается как предварительная формулировка закона при его теоретическом осмыслении и исследовании.

К числу важнейших закономерностей управления относятся: пропорциональность производства и управления, оптимальное сочетание централизации и децентрализации, оптимальная звенность системы управления и др.

Пропорциональность производства и управления означает зависимость и соразмерность всех элементов в системах производства и управления. Например, при организации основного и обслуживающего производства, при техническом и технологическом обеспечении, при подборе и подготовке кадров, при организации работы аппарата управления.

Пропорциональность непрерывно нарушается под воздействием внешних и внутренних факторов. Установление и поддержание пропорциональности – объективно необходимая задача, без решения которой невозможно функционирование предприятия как системы.

Централизация и децентрализация управления означает такое распределение задач, функций и полномочий по уровням управления, которое в каждом конкретном случае обеспечивает максимальную эффективность управления предприятием.

Уровень централизации управления меняется в процессе развития производства. Задача субъекта управления предприятием – определение и установление этого уровня для каждого конкретного этапа развития производства.

Оптимальная звенность системы управления – это наиболее целесообразная дифференциация структурных подразделений, объекта и субъекта управления, их взаимосвязь в соответствии с отраслевой, производственной и технологической спецификой АПК.

Статистика инноваций, основанная на единых междуна­родных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Инициатором ее стала Организация экономического сотрудничества и раз­вития (ОЭСР). Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую «Семью Фраскати» (г. Фраскати, Италия, известный тем, что в нем странами-членами ОЭСР в 1963 г. было подготовлено Руководство Фраскати «Стандартная практика для обследования исследований и экспериментальных разра­боток»), включающая рекомендации: по измерению и интер­претации данных балансаплатежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях - Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники - Канберрское Руководство (совместно с Евростатом, 1995 г).

В России с учетом ввода рыночной экономики статис­тика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную актив­ность организации, ее инновационную конкурентоспо­собность, можно разбить на следующие группы: а) затратные; б) временные; в) обновляемости; г) структурные.

Затратные показатели :

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоёмкости продукции фирмы;

2) удельные затраты на приобретение лицензий, па­тентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разра­боток.

Показатели, характеризующие динамику инновацион­ного процесса ;

1) показатель инновационности ТАТ;

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового про­дукта;

4) длительность производственного цикла нового про­дукта.

Показатели обновляемости :

1) количество разработок или внедрений новведений-продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продук­ции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели :

1) состав и количество исследовательских, разра­батывающих и других научно-технических структур­ных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, за­нятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и количество творческих инициативных вре­менных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений.

Примеры

1. Японская фирма «Сони» считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей пятидесятилетней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд. долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд. долл. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающем 9 тыс. человек (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс. чел.). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд. долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий - примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них - это улучшенные версии изделий, которые уже имеются на рынке, - или с улучшенными характе­ристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 - это оригинальные раз­работки, нацеленные на открытие новых рынков. Это новинки аудио- и ви­деотехники, а также в области компьютерной техники.

2. Фирма «Хитачи» - один из крупнейших изготовителей радиоэлектронной и электротехнической продукции, станков и кузнечно-прессового оборудования. Объем ее продаж в 1994 г. составил 70,710 млрд. долл., численность занятых - 291 тыс. чел., в том числе 12 тыс. были заняты в научной деятельности; расходы на НИОКР составили около 10% от объема продаж продукции и услуг.

3. «Дженерал моторс» контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. «Дженерал моторс» занимала 5-е место в списке компаний - крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала 1-е место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 120 млрд. долл., прибылью 2,5 млрд. долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4,2 млрд. долл. или 4% от объема продаж. В настоящее время (1996 г.) в «Дженерал моторс» работают почти 900 тыс. чел., из них 130 тыс. - «белые воротнички» (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

4. Годовой оборот ИБМ с 1984 по 1990 г. вырос с 27,4 до 69 млрд. долл. Размер прибыли в 1990 г. составил 6 млрд. долл. Расходы ИБМ на НИОКР в 1990 составили 3,5 млрд. долл. в год (около 5% от объема продаж).

5. Корпорация «Диджитал эквипмент» (ДЭК) - транснациональная компания, специализирующаяся на выпуске электронной продукции. В своей отрасли ДЭК в 1989 г. была 12-й в мире и 3-й в США, уступая ИБМ и «Дженерал электрик». В 1989 г. число занятых в ДЭК составило 126 тыс. чел., из них в сфере НИОКР - 8300 высококвалифицированных работников (6,6% от общего числа). Объем продаж в 1989 г. составил 13 млрд. долл., чистая прибыль - превышала 1 млрд. долл. На научные разработки было выделено 1,3 млрд. долл. (1980 - 186 млн. долл., 1984 - 630 млн. долл.).

6. Корпорация «Дженерал электрик» является ведущим производителем электромоторов, энергосилового оборудования, медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинского оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управлением,

рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразделениях составляет 307 тыс. чел., в том числе 22 тыс. чел. - научные работники и инженеры, занятые в НИР (около 7% общей численности занятых). Расходы на НИОКР составили в 1988 г. 1,9 млрд. долл., в 1992 г. - 3,2 млрд. долл., т.е. даже больше, чем инвестируется в основной капитал. Объем продаж только за 15 лет (1979-1994) возрос более чем в 3 раза и составил в 1994 г. 60,5 млрд. долл. В списке крупнейших компаний США за 1994 г. корпорация занимает 8-е место по обороту, 2-е - по прибыли и 5-е - по числу занятых.

7. Основным направлением деятельности фирмы «Крайслер» является автомобилестроение: производство легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР - около 4,5 тыс. чел. В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд. долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд. долл. Расходы на НИОКР составляли всего 3,2%. Во второй половине 90-х годов фирма намеревается тратить на НИОКР в среднем 1,9 млрд. долл. в год.

Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания “turn - around time” (“успевай поворачиваться”). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме “Мацусита” в цветном телевидении при­надлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.

Пример

Эксперты консультативной фирмы “Маккинси” считают, что в автомобильной промышленности применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показателя ТАТ за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля.

Это означает экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

Реже используются в широкой печати другие пока­затели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

Пример

Корпорация «Миннесота майнинг энд мэньюфэкчуринг компани» (3М), ведущая компания в обрабатывающей промышленности является примером формирования динамичной, ориентированной на рынок органи­зационной структуры. В 90-е годы фирма 3М находится в первой сотне промышленных гигантов США: 32‑е место по размерам прибыли (1,3 млрд. долл. в 1994 г.), 30-е – по числу работающих (83 тыс. чел.), 27‑е по суммарному объему продаж (15,1 млрд. долл.). Корпорация гордится высокой наукоёмкостью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6%, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США.

Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных компаний, то есть мелких (изобретательских), создаваемых учеными или предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии.
Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет «широкозахватный» поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100‑150 млн. долл.

Инновационные цели

Понятие инновационной цели

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия* , реализации которой в свою очередь требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели .

Инновационными целями могут быть требования:

1) о создании нового продукта;

2) о переходе на новую технологию;

3) о подготовке новой услуги;

4) о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

Введение

Глава 1. Понятие, функции, структура и роль инновационного состояния организации

1.2 Функции формирования структур систем управления

1.3 Структура инновационного процесса и роль инноваций в развитии организации

Глава 2. Индикаторы инновационного состояния организации

2.1 Показатели инновационной деятельности организации

2.2 Система сбалансированных показателей в организации

Глава 3. Основные пути улучшения инновационного состояния организации в современных условиях

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Одной из важнейших составляющих деятельности производственного предприятия является инновационная деятельность. Инновационная деятельность часто трактуется как деятельность, связанная с использованием новых (высоких) технологий. Многие организации пытаются в том или ином виде осуществлять инновационную деятельность самостоятельно или через создаваемые специально для этого дочерние структуры или инновационные центры, призванные способствовать продвижению и использованию инновационной продукции.

Инновационная деятельность предприятия - это деятельность, направленная на использование результатов научных исследований и разработок для обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствования технологии ее изготовления. Необходимость инновационного развития любой организации предъявляет новые требования к содержанию и методам управленческой деятельности в этой организации.

Инновационный менеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Организация инновационного менеджмента на предприятии представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями. Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей, и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный период времени.

Цель в управлении инновациями - это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий.

Процесс формирования целей составляет одну их важнейших процедур инновационного менеджмента. Он является составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере. Основной цельюинновационного менеджмента является обеспечение долговременного функционирования предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

Процесс организации инновационного менеджмента на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

· Определение цели управления инновацией.

· Выбор стратегии менеджмента инновации.

· Определение приемов управления инновацией.

· Разработка программы управления инновацией.

· Организация работ по выполнению программы.

· Контроль за выполнением намеченной программы.

· Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.

· Корректировка приемов менеджмента инновации.

Инновационный менеджмент базируется на следующих ключевых моментах:

· Поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

· Организация инновационного процесса для данной инновации.

· Процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Для инновационного развития любой организации необходимо знать инновационное состояние этой организации на данный момент.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и изучение инновационного состояния организации, его показатели, а также разработка основных путей улучшения инновационного состояния организации в современных условиях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность инновационного состояния организации и его составляющих;

Рассмотреть роль инноваций и структуру инновационного процесса в организации;

Выявить и рассмотреть показатели инновационной деятельности организации;

Проанализировать основные пути улучшения инновационного состояния организации в современных условиях.

Глава 1. Понятие, функции, структура и роль инновационного состояния организации

1.1 Сущность инновационного климата и инновационного потенциала организации

Оценкой фактического состояния организации в рамках двух векторного стратегического инновационного пространства, в котором один вектор - стратегический инновационный потенциал, а другой - стратегический инновационный климат, называют инновационной позицией. Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Для рассмотрения инновационного состояния организации необходимо рассмотреть инновационный климат и инновационный потенциал этой организации.

Инновационный климат – это интегральная оценка состояния компонентов внешней инновационной среды.

Инновационный климат является частью общей организационной культуры организации. Однозначного определения понятия инновационного климата не имеется. Чаще всего под ним понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также с помощью высокой степени взаимного доверия, децентрализации принятия решений и финансового контроля.

Инновационный климат - это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Под инновационным климатом понимают совокупность внешних условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия:

Возможности для производства новых или улучшенных видов продукции или услуг (процессные и технологические инновации);

Возможности для изменения социальных отношений на предприятии (кадровые инновации);

Возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации);

Возможности для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок (рыночные инновации);

Возможности приобретения ноу-хау, патентов;

Законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;

Взаимодействие власти и бизнеса;

Практика коммерциализации технологий.

Барьеры инновационного климата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя через которые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятия существенно снижается.

Чаще всего в инновационный климат организации включают такие параметры, как:

«видение» персоналом фирмы основных направлений и будущих ориентиров научно-технического и рыночного развития;

Целенаправленные усилия по выдвижению новых идей, преодолению бюрократических организационных барьеров, развитию творческих способностей персонала, расширению полномочий инноваторов, усилению внимания всех работников к «достижению высокого качества и образцового состояния фирмы»;

Понимание каждым работником своей роли в общих усилиях по реализации технической стратегии;

Восприятие динамичных научно-технических и организационных изменений на всех уровнях руководства компании.

Создание благоприятного инновационного климата предполагает атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте, использование организационных и психологических инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.

В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П).

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

При анализе инновационного климата необходимо знать что объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов - территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

Можно выделить 10 основных условий поддержания инновационного климата:

1. Предоставление необходимых ресурсов

Поддержание творческого климата в организации требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке.

2. Распространение идей внутри организации

Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствуют лучшему освещению проблемы и снижают сопротивление нововведениям.

3. Стимулирование открытых групповых процессов

Все группы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов) должны поощряться в отделении генерирования идей от оценки идей. Особое значение имеет, чтобы члены проектных групп чувствовали себя свободными в выражении своего мнения.

4. Признание стоящих идей

Лучший способ стимулировать открытость мнений - постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.

5. Выражать доверие работникам

Признание ценности идей - один из способов показывать работникам, что вы доверяете их способностям и признаете их преданность делу. В более общем смысле, показывать доверие может быть частью общей философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала всех работников.

6. Подчеркивать профессионализм

Неотъемлемая часть доверия работникам - подчеркивание ценности и уровня профессиональных знаний ключевых специалистов организации. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия профессионального роста, возможности общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т.п.

7. Признавать потребность работников в автономии

Большинство специалистов достигают максимума в работе, когда они внутри мотивированы не только возможным вознаграждением, но и содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе.

8. Давать возможность поскользнуться

Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями.

9. Использовать децентрализованные структуры принятия решений.

Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности.

10. Ослаблять формализацию организационной структуры

Инновации постоянно требуют активной координации между функциями и подразделениями, что не достижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Нужно изыскивать возможности для организации общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп. Значительная часть задач по поддержанию инновационного климата в организации решается путем разработки и последовательной реализации адекватных форм и методов материального стимулирования.

Инновационный потенциал - это интегральная оценка состояния элементов инновационной системы (активной части производственно-хозяйственной системы - ПХС).

Инновационный потенциал организации также является мерой ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мерой готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации – это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социо - культурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия. В то же время это «мера готовности» предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям.

Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Подходы к оценке инновационного потенциала.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) | стороны потенциала; j

4) составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

1.2 Функции формирования структур систем управления

Функцииорганизации и планирования инновационной деятельности имеют целевую направленность на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления.

Различают два типа функций:

1) функции субъекта управления;

2) функции объекта управления.

К первым относятся:

1) прогнозирование;

2) планирование;

3) организация;

4) регулирование;

5) координация;

6) стимулирование;

7) контроль.

К функциям объекта управления относятся:

1) рисковое вложение капитала;

2) организация инновационного процесса;

3) организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Функции субъекта управления представляют собой общий вид деятельности, выражающий направление осуществления воздействия на отношения людей в хозяйственном процессе. Эти функции есть конкретный вид управленческой деятельности. Они последовательно складываются из сбора, систематизации, передачи, хранения информации, выработки и принятия решения, преобразования его в команду.

Функция прогнозирования (от греч. prognosis – предвидение) в инновационном менеджменте охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей. Результатом прогнозирования являются прогнозы, т.е. предвидение соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования инноваций является альтернативность технико-экономических показателей, заложенных в создании инновации. Альтернативность означает необходимость выбора одного решения из взаимоисключающих возможностей. В этом процессе исключительно важное значение имеет правильность определения наметившихся тенденций научно-технического прогресса и тенденций изменения спроса потребителей, а также маркетинговые исследования.

Управление инновациями на основе их предвидения требует выработки у менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Функция управления – планирование – охватывает весь комплекс мероприятий как по выработке плановых заданий в инновационном процессе, так и по воплощению их на практике.

Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка методических указаний, инструкций и т.п.

Функция регулирования (от лат. regulate – подчинение определенному закону, порядку) в инновационном менеджменте заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической системы в случае, когда эта система отклоняется от установленных параметров.

Функция координации (от лат. со – с, вместе + ordinatio – расположенные в порядке) означает согласованность работ всех звеньев системы управления. Координация «работает» на обеспечение единства отношений субъекта и объекта управления.

Функция стимулирования выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

Функция контроля в инновационном менеджменте заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций. Посредством контроля собирается информация об использовании инноваций, о ходе жизненного цикла этой инновации, вносятся изменения в инвестиционные программы, в организацию инновационного менеджмента. Контроль предполагает анализ технико-экономических результатов. Анализ также является частью планирования. Следовательно, контроль в инновационном менеджменте должен рассматриваться как оборотная сторона планирования инноваций.

Управляемая подсистема инновационного менеджмента, как называлось выше, выполняет функции рискового вложения капитала, организации инновационного процесса и организации продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт (операцию) всегда связано с неопределенностью. Поэтому оно обычно осуществляется через создание инновационных венчурных фондов.

Функция продвижения и диффузии инновации проявляет себя на рынке и состоит в создании эффективной системы мер по продвижению и распространению новых продуктов (операций): рекламные мероприятия, захват новых рынков сбыта и т.п.

1.3 Структура инновационного процесса и роль инноваций в развитии организации

Инновационный процесс включает в себя семь элементов, соединение которых в единую последовательную цепочку образует структуру инновационного процесса.

К этим элементам относятся:

· инициация инновации;

· маркетинг инновации;

· выпуск (производство) инновации;

· реализация инновации;

· продвижение инновации;

· оценка экономической эффективности инновации;

· диффузия (распространение) инновации.

Контроль перехода от одной операции инновационного процесса к другой является действенным инструментом управления процессом внедрения инновации. Успешность внедрения инновации в значительной мере определяется степенью беспрепятственности прохождения по логической цепочке операций, особенно на их стыках, а это зависит в первую очередь от согласованности смежных подразделений при переходе от одной операции к другой и, конечно, от заинтересованности организаций, выполняющих соответствующие операции.

Началом инновационного процесса является инициация. Инициация - это деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи. Материализация идеи означает превращение идеи в товар (имущество, новый продукт и т.д.).

После обоснования нового продукта проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации, в ходе которых изучается спрос на новый продукт, определяется объем выпуска продукта, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, то есть появление на рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (реклама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации. Вслед за экономическим освоением инновации сначала на первом, а затем и на остальных предприятиях следует фаза ее эффективного использования, которая характеризуется постепенной стабилизацией затрат и возрастанием эффекта в основном за счет наращивания объемов использования новшества. Именно здесь реализуется основная часть фактического экономического эффекта инновации.

Инновационный процесс заканчивается диффузией инновации. Диффузия (лат. diffusio - распространение, растекание) инновации представляет собой распространение однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках.

Роль инноваций в современной экономике.

В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Без применения инноваций практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Таким образом, в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Роль инноваций в экономическом развитии меняется совместно с изменением критических факторов производства, конкурентного преимущества и особенностей технологии менеджмента.

Рольинноваций в развитии предприятия.

Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).

Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж организации, предлагаемый уровень обслуживания.

Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

По существу, основа современной "философии успеха" заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жизненного цикла товара».

Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выбирают себе одно из следующих "амплуа":

* фирма-новатор, занимающаяся прежде всего вопросами нововведений;

* инжиниринговая: фирма, разрабатывающая оригинальные модификации товара и его дизайн;

* узкоспециализированный изготовитель - чаще всего субпоставщик относительно несложных изделий массового выпуска;

* производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.

Небольшие организации особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Крупная же организация обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся организации.

Обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

Глава 2. Индикаторы инновационного состояния организации

2.1 Показатели инновационной деятельности организации

Для оценки инновационной активности организации и ее инновационной конкурентоспособности в отечественной и зарубежной практике широко применяются показатели инновационной деятельности организации.

Такие показатели, можно разбить на следующие группы: затратные; показатели по времени; показатели обновляемости и структурные.

Затратные показатели:

1. удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

2. удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3. затраты на приобретение инновационных фирм;

4. наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса:

1. показатель инновационности ТАТ,

2. длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3. длительность подготовки производства нового продукта;

4. длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости:

1. количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

2. показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3. количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4. объем экспортируемой инновационной продукции;

5. объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

1. состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы);

2. состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3. численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4. состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений.

Широко используется показатель инновационности ТАТ, который происходит от словосочетания «turn - around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

2.2 Система сбалансированных показателей в организации

Состав и структура сбалансированных показателей, определяющих условия и возможности развития инновационного потенциала организации определяются посредством систематического анализа составляющих стратегической карты с целью сопоставления действительного уровня отдельных потенциалов в определенный момент с существующими представлениями об этом уровне.

Исходным моментом состава и структуры сбалансированных показателей является определение современных внутренних возможностей организации в инновационной сфере с использованием экономических критериев. В зависимости от степени текущей обеспеченности организации материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также наличия опыта внедрения новых технологий в хозяйственный оборот в дальнейшем осуществляется планирование направления будущего инновационного развития. Для реализации эффективного управления инновационной деятельностью на основе использования системы сбалансированных показателей необходима реальная оценка уровня инновационного потенциала организации на заданный момент времени и оценка его динамики в целях дальнейшего развития.

Инновационный потенциал определяется составом и уровнем развития составляющих стратегической карты организации, их взаимосвязями и способностью работать как единая система реализации нововведений. Поэтому для определения состава и структуры сбалансированных показателей развития инновационного потенциала организации необходимо вычленить составляющие стратегической карты, измерить потенциалы, выявить взаимосвязь между ними, и, таким образом, получить комплексный прогноз потенциального уровня инновационного потенциала этой организации.

Прогнозирование такой сложной категории как инновационный потенциал с помощью одного какого-нибудь показателя, не представляется возможным, и должно быть предложено большое число описывающих его сбалансированных показателей. Но основной проблемой измерения инновационного потенциала является не только выбор и определение значений этих параметров, но и оценка результатов измерений, возможность их использования на практике.

Важным моментом при определении состава и структуры сбалансированных показателей для прогнозирования условий и возможностей долгосрочного развития инновационного потенциала организации является, прежде всего, построение системы. Данная система сбалансированных показателей должна давать объективную оценку реального состояния инновационного потенциала исследуемой организации. Кроме того, она должна учитывать отраслевые особенности протекания инновационных процессов, характеристики производственной системы, тип производства; также в системе должны быть показатели, отражающие наличие и качество основных стратегически важных для организации ресурсов, задействованных в инновационной деятельности, показатели прямо или косвенно указывающие на результативность использования имеющихся ресурсов организацией, задействованных в инновационной деятельности.

Важнейшее значение в условиях рыночной экономики имеют финансовые ресурсы, которые обеспечивают условия реализации остальных составляющих стратегической карты при прогнозировании инновационного потенциала и выполняют роль их количественной оценки. Финансовые ресурсы инновационного потенциала обеспечивают поступление средств для реализации инновационных процессов, создают стимулы и условия для разработки инновации, воздействуют на выбор тематики инновационных проектов в соответствии с потребностями функционирования и развития инновационной деятельности организации, способствуют эффективному формированию расходов на инновации. Показатели финансовой составляющей при определении состава и структуры сбалансированных показателей для развития инновационного потенциала организации характеризуют величину затрат на проведение НИОКР, приобретение новых технологий и нематериальных активов.

Определение состава и структуры сбалансированных показателей в рамках клиентской составляющей должно исходить из того, что целью создания и накопления необходимых ресурсов для организации, осуществляющего внедрение инноваций, является получение прибыли от реализации инновационной продукции, а также возможность создавать инновации на регулярной основе. Показатели данной группы косвенно определяют эффективность и рациональность систем организации и управления инновационной деятельностью в организации.

Использование в производстве и инновационной деятельности результатов научно-технической деятельности происходит на основе передачи информации. Информация играет важную роль в процессе научно-технической деятельности, выступая как исходный материал любой исследовательской работы, и как результат НИОКР. Информация может быть представлена в виде научно-технической литературы, сведений о патентах, изобретениях, новых технологиях и т.д. внутренняя информация в виде регламентов, проектно-конструкторской документации, отчетов, имеющих важное значение в инновационной деятельности. Определить состав и структуру сбалансированных показателей для развития инновационного потенциала организации можно с помощью показателя численности занятых информационной деятельностью в организации, а также расходов на информационную деятельность.

Данная группа показателей может быть дополнена абсолютными показателями и анализом таких параметров, как имеющиеся в организации информационные системы управления, информационные технологии, степень их участия в инновационном процессе.

Вещественной основой состава и структуры сбалансированных показателей в рамках процессной составляющей являются материально-технические ресурсы, которые определяют технико-технологическую базу потенциала, влияют на масштабы и темпы инновационной деятельности.

Во многих случаях именно уровень процессной составляющей при прогнозировании условий и возможностей долгосрочного развития инновационного потенциала организации на основе системы сбалансированных показателей определяет затраты и сроки выполнения исследований и разработок, опытной проверки научно-технических результатов.

Важными показателями при прогнозировании условий и возможностей развития инновационного потенциала организации на основе системы сбалансированных показателей, являются количественные и качественные показатели кадров. От величины данных сбалансированных показателей зависят масштабы и темны осуществления инновационной деятельности. Готовность персонала к инновационной деятельности является основными условием прогнозирования развития инновационного потенциала, поскольку именно готовность персонала организации к инновационным преобразованиям оказывает положительное, или отрицательное влияние на прочие составляющие, способствуя или наоборот препятствуя раскрытию и реализации инновационного потенциала.

Кадровые показатели характеризуют обеспеченность инновационного процесса человеческими ресурсами, квалификационную структуру персонала, задействованного в создании и распространении инноваций.

Каждый представленный выше показатель обеспечивает полезную информацию о характеристиках исследуемой организации, использование системы показателей повышает обоснованность принятия управленческих решений в направлении развития инновационной деятельности организации. Основным достоинством системы сбалансированных показателей является ее простота в применении в сочетании с практической полнотой содержащейся в ней информации.

Определение состава и структуры сбалансированных показателей развития инновационного потенциала организации предполагает ведение учета разного рода затрат и результатов, связанных с инновационной деятельностью, что способствует формированию массива информации аналитического характера и систематизации процесса сбора внутренней информации, необходимой для анализа и оценки инновационной деятельности.

Использование системы сбалансированных показателей оценки и развития инновационного потенциала любой организации позволит ее руководству реально оценить инновационные возможности при подготовке инновационных проектов и программ, избежать нерациональных затрат на нереализуемые проекты.

Глава 3. Основные пути улучшения инновационного состояния организации в современных условиях

Современные условия успешного существования организации определяются рядом параметров, среди которых важно выделить именно те, которые оказывают наиболее существенное влияние на ее конкурентоспособность. В то же время конкурентное преимущество только тогда имеет стратегическое значение для организации, когда в его основе лежат какие-то уникальные навыки, знания, методы или разработки, которыми данная организация владеет. Создание и постоянное обновление таких навыков, иначе говоря, непрерывная инновационная активность - одна из основных стратегически важных задач, стоящих перед современной организацией.

Под инновационной активностью организации следует понимать комплексную характеристику его инновационной деятельности, включающую восприимчивость к новшествам, степень интенсивности и своевременность осуществляемых действий по трансформации новшеств, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества, способность обеспечить обоснованность применяемых методов, рациональность технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций. Другими словами, инновационная активность характеризует готовность к обновлению основных элементов инновационной системы – своих знаний, технологического оснащения, информационно-коммуникационных технологий и условий их эффективного использования (структуры и культуры), а также восприимчивость ко всему новому.

Для повышения уровня инновационной деятельности и повышения конкурентоспособности организациям необходимо в первую очередь решить следующие задачи:

а) более активное участие на рынках, а также повышение в общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения курсов иностранных валют;

б) расширение ассортимента выпускаемой продукции;

в) снижение издержек производства;

г) более последовательная маркетинговая политика.

а) использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска новых видов продукции;

б) всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» – быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;

в) более активное финансирование технологического обновления производства.

Задачи «третьей очереди»:

а) удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всё более новым европейским и международным стандартам качества и безопасности;

б) отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях потребностей и вкусов потребителей.

Существует 7 параметров инновационной активности:

1 - качество инновационной стратегии и инновационной цели; Это соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы.

2 - уровень мобилизации инновационного потенциала;

Это проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, то есть способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.

3 - уровень привлеченных капиталовложений – инвестиций;

Это проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам.

4 - методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений;

Это применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод "параллельного проектирования". В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция "фокусирования на клиентах".

5 - соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации;

Это инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по "слабым сигналам".

6 - скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений;

Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности "ТАТ", обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.

7 - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности;

Это соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого "мертвого героя", а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

Стратегия которую разрабатывает та или иная организация прежде всего должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что инновационная активность организации является основной характеристикой ее инновационного развития. Активное использование инноваций существующими компаниями позволяет достичь достаточной степени технологической независимости, обеспечивает повышение их эффективности и конкурентоспособности. Кроме того, инновационная активность предприятий и организаций непосредственно связана с их инвестиционной деятельностью, которая качественно зависит от инноваций.

Заключение

Активное использование организациями инноваций обеспечивает повышение их эффективности и конкурентоспособности, помогает им ускорить свой рост, освоить новые рынки, создать новые рабочие места, что, в конечном счете, определяет экономическое развитие региона, рост налоговой базы, повышение качества жизни.

Готовность компании к нововведениям характеризуется инновационным климатом, от его состояния зависит насколько успешно пройдет внедрение инновационного проекта.

В зависимости от состояния инновационного климата в организации происходит достижение и не достижение инновационной цели. Для создания благополучной среды для достижения целей организации необходима разработка понятных персоналу методов стимулирования.

Инновационный потенциал характеризует готовность организации выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. является мерой готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Главной предпосылкой инновационной стратегии является моральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса.

Список использованной литературы

1. Учебник для вузов С.Д. Ильенкова; Л.М. Рохберг, - М. Юнити - Дана, 2008 г.

2. Инновационный менеджмент - И.Т. Балабанов, М.Н. Дудин, 2008 г.

3. Инновационный менеджмент – учебное пособие, Л. Н. Оголева, 2006 г.

4. Новиков В.С. Инновации в туризме, 2007 г.

5. Гунин, В.Н., Баранчеев, В.П., Устинов, В.А., Ляпина, С.Ю. Управление инновациями; М.: ИНФРА-М, 2000 г.

6. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность 2006 г.

7. Лисин Б., Фридлянов Б. Инновационный потенциал как фактор развития предприятий, Москва, 2008 г.

8. Соколов Д.В., Титов А.Б., Шабанова Н.М. Предпосылки анализа и формирования инновационной политики, 2002 г.

9. Сурин А.В., Молчанова, О.П. Инновационный менеджмент, М.: ННФРА-М, 2008 г.

10. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002 г.

11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, 2008 г.

12. Хучек М. Инновации на предприятиях и внедрение, Москва, 2000 г.

13. Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием - Трифилова, А.А., Н. Новгород, 2004 г.

14. Инновационное развитие и инновационная культура - Николаев, А. В.// Проблемы теории и практики управления. 2001 г.

15. Учебное пособие, оценка эффективности инновационного развития предприятия, - Попков В.П., Евстафьева Е.В. – 2007 г.

16. А.М. Мухамедьяров «Инновационный менеджмент», Учебное пособие, Второе издание, Москва, ИНФРА-М, 2008 г.

Показатели результатов инновационной деятельности предприятия - это набор показателей, характеризующих результаты внедрения новых или усовершенствованных продуктов и технологических процессов.

В их составе статистика рассматривает обычно три группы показателей, отражающих:

Удельный вес инновационной продукции в общем ее объеме;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок;

б) Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса:

1) показатель инновационности ТАТ

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии)

3) длительность подготовки производства нового продукта

4) длительность производственного цикла нового продукта

в) Показатели обновляемости

1) количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг;

г) Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений. Широко используется показатель инновационности ТАТ, который происходит от словосочетания «turn — around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

Перечисленные метрики, безусловно, могут оказаться полезными, но некоторые из них не измеряют потенциальные инновационные возможности компании, и не будут иметь существенного значения при выработке стратегических решений.

Так, ежегодное освоение большого корпоративного бюджета на НИОКР вовсе не гарантирует появление бесчисленного количества новых продуктов, которые потрясут рынок и станут источником дополнительных доходов компании. Кроме того, помимо запатентованных решений у многих компаний есть ряд разработок, незащищенных патентами, а так же технологические «ноу-хау», никак не фиксируемые с помощью показателя количества патентов. И, наконец, из огромного числа рацпредложений, поданных в «корпоративный ящик», могут быть реализованы лишь единицы.

Поэтому Д. Хомутинский предлагает использовать следующие основные показатели:

1. Коэффициент рентабельности инноваций (ROII или return on innovation investment ) - может быть рассчитан как для успешно выполненных проектов, так и для проектов, подготовленных к реализации, при условии сделанных прогнозных расчетов по росту выручки или сокращению издержек (формула 1).

Финансовый результат от инноваций может представлять собой, например доход, полученный от реализации новой продукции, величина превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем, величина сокращенных операционных издержек, прибыль организации от проникновения её продуктов на новый сегмент рынка.

Затраты на инновации складываются из: расходов на сотрудников и внешних консультантов; из затрат, связанных с приобретением или собственной разработкой специального программного обеспечения для реализации проекта; денежные призы и вознаграждения сотрудников; затраты на поиск информации посредством Интернета, журналов и др. В знаменатель формулы не включаются расходы, связанные с процессом реализации инновационного проекта.

2. Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет.

3. Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет. В основе этого показателя лежит постулат о том, что именно инновации являются тем ключевым ресурсом компании, который обеспечивает ей дополнительные конкурентные преимущества и позволяет определить среднеотраслевой рост рынка.

4. Количество новых продуктов и/или услуг, которые компания вынесла на рынок за последние N лет.

5. Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании за последние N месяцев.

6. Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых предложений. Важнейший показатель, характеризующий эффективность управления в организации идеями.

7. Время с момента подачи предложения до запуска проекта.

Согласно методикам А.А. Трифиловой для реализации эффективного инновационного управления необходимо анализировать финансово-экономическое состояние предприятия. Основными направлениями анализа финансово-экономического состояния являются состав и структура баланса, финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность, рентабельность, деловая активность предприятия.

В зависимости от степени текущего технологического подхода и производственного состояния предприятия осуществляется выбор либо стратегии лидера, а значит, разработки принципиально новых технологий, либо стратегии последователя, т.е. внедрения улучшающих товаров и услуг на смену существующим товарам и услугам. Оценка инновационной активности предприятия должна строиться на совокупности определенных экономических показателей, характеризующих возможности предприятия в освоении определенных видов инноваций. Совокупность расчетных экономических показателей инновационной активности может включать в себя ряд коэффициентов.

1. Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью (формула 2), который представляет собой отношение интеллектуальной собственности (стр. 110 «Нематериальные активы») к прочим внеоборотным активам (стр.190 Бухгалтерского баланса) предприятия (основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения).

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

2. Коэффициент освоения новой техники - соотношение вновь введенных в эксплуатацию основных производственных фондов предприятия к прочим средствам. Он характеризует способность предприятия к освоению нового оборудования и новейших производственно-технологических линий (формула 3).

, (3)

где - стоимость вновь введенных основных фондов, руб.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия, руб.

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

3. Коэффициент освоения новой продукции - он характеризует способность предприятия к внедрению инновационной или подвергшейся технологическим изменениям продукции (формула 4).

где - выручка от продажи новой или усовершенствованной продукции и продукции, изготовленной с использованием новых или улучшенных технологий, руб.

Общая выручка от продажи всей продукции (работ, услуг), руб.

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

4. Коэффициент инновационного роста. Он характеризует устойчивость технологического роста и производственного развития; показывает долю средств, выделяемых предприятием на собственные и совместные исследования по разработке новых технологий, на целенаправленный прием на работу высококвалифицированных специалистов, обучение и подготовку персонала, связанного с инновациями (формула 5).

где - стоимость научно-исследовательских и учебно-методических инвестиционных проектов, руб.

Общая стоимость прочих инвестиционных расходов, руб.

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

5. Коэффициент имущества, предназначенного для НИРОКР (формула 6). Он показывает долю имущества экспериментального и исследовательского назначения, приобретенных машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями в общей стоимости всех производственно-технологических машин и оборудования.

Этот показатель призван охарактеризовать материально-техническую базу и научно-исследовательскую оснащенность предприятия по сравнению с вооруженностью основными производственными фондами, включая хозяйственный инвентарь. При расчете этого показателя можно соотносить как те средства, которые находятся в собственности предприятия или взяты на условиях финансовой аренды (лизинга), так и машины и оборудование, взятые в хозяйственную аренду.

где - стоимость оборудования опытно-приборного назначения, руб

Стоимость оборудования производственного назначения, руб.

При этом - стратегия последователя

- стратегия последователя

6. Коэффициент персонала, занятого в НИРОКР (формула 7). Этот коэффициент показывает долю персонала, занимающегося непосредственно разработкой новых продуктов и технологий, производственным и инженерным проектированием и другими видами технологической подготовки производства для выпуска новых продуктов или внедрения новых услуг, по отношению к среднесписочному составу работников на предприятии.

где - число занятых в сфере НИР и ОКР, чел.

Средняя численность работников предприятия, чел.

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

Однозначного ответа на вопрос о выборе стратегии технологического развития анализ инновационной активности не дает. Для эффективного выбора направления инновационного развития предприятию недостаточно ограничиться проведением оценки текущего состояния возможностей в сфере НИОКР и взаимосвязанных с ней структурных элементов.

Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо также осуществлять комплексный расчет примерных затрат на разработку и реализацию новых и улучшающих технологий с последующим проведением финансово-экономического анализа инновационного потенциала предприятия. Такая последовательность формирования стратегии инновационного развития позволяет оценить возможности предприятия как по реализации новых или улучшающих технологий, так и по финансово-экономическому обеспечению текущей производственной деятельности, избегая при этом неоправданных затрат и необоснованных инвестиций.

В работе А.А. Трифилова предлагает способ оценки эффективности инвестиций в инновации и оценку реализуемости инноваций. Показатель реализуемости инновационного проекта представлен на рисунке (1). Данный показатель определяется делением излишка или недостатка ресурсов предприятия по вовлечению нового или улучшенного продукта в хозяйственный оборот в сфере ОКР, производства, основного капитала, сбыта, кадров к собственным средствам предприятия по бухгалтерскому балансу (формула 8):

где - собственные средства предприятия (разд. III «Капитал и резервы» Пассива баланса), руб.

Рисунок 1 Оценка возможностей реализации нового продукта на предприятии

Оценка инвестиционной результативности подробно описана в проектной части доклада. Для принятия экономически грамотных и научно обоснованных решений по выбору той или иной технологии для внедрения, недостаточно ограничиться анализом эффективности инвестиций по основным экономическим параметрам. Необходимо оценить также динамику изменений показателей с учетом их взаимосвязей.

Для этого можно применить метод оценки влияния новых технологий на развитие экономики предприятия. Данный подход позволит установить причинно-следственные и косвенные связи, а также выявить внутренние положительные и отрицательные противоречия хозяйственного и инновационного процессов и дать им количественную оценку. Предлагаемые А.А. Трифиловой методы оценки внутрихозяйственной эффективности инновационных проектов представлены в приложении А.

Следующая методика, предложенная М.С. Абибуллаевым, представляет собой оценку уровней инновационного развития предприятия с помощью индекса инновационного развития предприятия.

При расчете индекса инновационного развития используются следующие показатели: показатели расходов на инновационную деятельность (I ин.расх ), инновационного продукта (I ин.прод ), собственных средств финансирования инновационной деятельности (I собст.ср-ва ), новой техники и технологии (I нов.тех ) и уровня образования персонала (I обр.перс ). Для определения степени значимости показателей, используемых при оценке инновационного развития, необходимо использовать метод экспертных оценок по пятибалльной шкале. Способ расчета индекса инновационного развития предприятия будет показан в формуле (9).

где - соответствующие веса для каждого показателя индекса инновационного развития, найденные экспертным путем.

Индекс инновационного развития промышленного предприятия не должен быть менее 0,50. Каждое предприятие может самостоятельно рассчитать индекс инновационного развития и сравнить свой индекс инновационного развития с индексом в целом по отрасли. Это даст возможность руководителю предприятия: во-первых, определить свое место среди предприятий отрасли в контексте инновационного развития, а значит оценить свои конкурентные преимущества, и, во-вторых, разработать соответствующую стратегию дальнейшего завоевания рынка.

Кроме этого, руководитель предприятия, по результатам расчета индекса инновационного развития, может детально изучить его структуру, и выявить какие показатели занижают его значение, а какие повышают. Другими словами, руководитель предприятия может выявить слабые места, тормозящие инновационное развитие его предприятия. Рассчитав индекс инновационного развития по периодам, можно наблюдать его изменения, а также изменения структурных элементов индекса в динамике, и вносить соответствующие коррективы в стратегию деятельности предприятия.

Гунин В.Н. и Шленов Ю.В. выделяет необходимость оценки инновационного потенциала как одну из составляющих анализа, учитывающую только внутреннюю среду организации. Авторы предлагают метод балльной оценки на основании мнения экспертов. Шленовым Ю.В. приводятся аспекты и соответствующие им критерии, по которым оцениваются инновационные возможности предприятия.

Авторы для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разработали специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему, а элементы сгруппированы в блоки. В первую очередь предлагается использовать общие анкеты блоковых оценок, в которых эксперты проставляют свои оценки по пяти балльной шкале.

Сопоставление двух методик представим в таблице (2). По результатам сопоставления следует отметить практически полное соответствие аспектов инновационных возможностей в методике Ю.В. Шленова блокам элементов внутренней среды по В.Н. Гунину. Все аспекты, выделяемые Ю.В. Шленовым, касаются внутренней среды предприятия, кроме последнего - экологического и учитывающего влияние внешней среды. Тогда, инновационные возможности можно рассматривать как инновационный потенциал с учетом влияния факторов внешней среды.

Критерии, предложенные авторами, различаются в зависимости от конкретных особенностей предприятия, его отраслевой принадлежности и стратегической направленности. Приведенный перечень не является исчерпывающим и универсальным и в зависимости от целей и направления деятельности конкретного предприятия может быть расширен.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика методик оценки инновационного потенциала

Каждое предприятие может использовать те критерии, которые считает для себя существенными и значимыми. Кроме анализа инновационного потенциала, В.Н. Гунин расширяет методику исследования, принимая во внимание факторы внешней среды, а именно предлагает оценить инновационный климат, который в свою очередь влияет на инновационный потенциал организации.

Инновационный климат - это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду. В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала. Оценки компонентов и параметров внешней среды также даются экспертом по пяти балльной шкале. Затем В.Н. Гунин объединяет результаты бальной оценки инновационного потенциала и инновационного климата для определения стратегической инновационной позиции организации, используя SWOT-анализ. Инновационная позиция ( ), определяется совместно инновационным потенциалом ( ) и инновационным климатом ( ). Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой, представленной в формулах (10, 11):

; (10)

(11)

Завершается анализ определением инновационной активности или инновационной силы организации также с применением бальных оценок. При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу () определяют по формуле (12), умножая инновационную позицию () на коэффициент инновационной активности ().

(12)

Параметры инновационной активности представлены в таблице 3.

Инновационная активность определяется по формуле (13), как среднеарифметическая каждого из параметров, оцененного экспертом по пяти балльной шкале.

Таблица 3 - Оценка инновационной активности организации

№	Оцениваемые параметры инновационной активности	Уровень состояния параметров
А 1	Качество инновационной стратегии и инновационной цели
А 2	Уровень мобилизации инновационного потенциала
А 3	Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций
А 4	Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных измерений
А 5	Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации
А 6	Скорость разработки и реализации инновационной стратегии
А 7	Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности
Итоговая оценка состояния инновационной активности

Проводя анализ эмпирических исследований в области влияния инноваций на эффективность функционирования фирмы можно выделить следующие подходы к оценке инноваций.

1 Методики, не использующие специализированные подходы, а базирующиеся на стандартных методах эконометрического анализа (проверка статистической значимости, р-value, коэффициенты корреляции), включающие данные инновационных обзоров, такие как затраты на инновации, численность занятых в инновационном секторе, прибыли компании (общая, чистая, операционная) и т.д.

2 Методики, исследующие взаимосвязь инновационной деятельности фирмы с её экономическим результатом. При этом в качестве критериев экономического результата используются такие, как рост прибыльности, рост общей прибыли, рост фирмы (расширение рыночной доли), повышение конкурентоспособности, временная монопольная прибыль.

Согласно А.А. Чулок, для оценки эффективности инноваций необходимо найти критерии для отбора данных, используемых в расчетах, и определить индикаторы результатов инновационной деятельности на входе и на выходе организации, например операционная прибыль OPR , ROI и т.д. Анализ зарубежной практики позволяет выделить следующую систему индикаторов эффективности инноваций на микроуровне, представленные в таблице (4).

Таблица 4 - Основные виды индикаторов инновационной активности инноваций

Индикатор	Методика расчета	Преимущества	Недостатки
Затраты на НИОКР	Количество персонала, занятого в НИОКР, деленное на общую численность занятых Затраты на НИОКР, деленное на объем общих продаж фирмы	Наличие данных временных рядов Возможность разделить данные о НИОКР на продуктовые и процессные	Затраты на НИОКР составляют лишь 25% от общих инновационных расходов в зависимости от типа отрасли Инновационные обзоры часто недооценивают величину затрат на НИОКР При публикации данных часто проводится секторальная агрегация, вызванная нежеланием фирмы предоставлять информацию в необходимом объеме
Патенты и их применение	Количество патентов (в % или шт.) Количество патентов, деленное на объем общих продаж фирмы	Наличие данных временных рядов Детальная информация как о продукте (технологии) так и обо всех участниках патентования	Часто отказ компании от коммерциализации запатентованного изобретения является частью стратегической политики Компания может отказаться от разработки инновации и приобрести лицензию некоторые патенты могут отражать сравнительно небольшие экономические усилия фирмы по сравнению с другими
Затраты на инновации, не вошедшие в НИОКР	Затраты на инновации (non-R&D), деленные на объем общих продаж фирмы	Затраты non-R&D (маркетинг, обучение персонала, пробные продажи, дизайн) составляют от 5-7% до 25% от общих инновационных затрат	В России практически отсутствуют подобные данные на фоне низкой активности компаний в этой сфере

Продолжение таблицы 4

Индикатор	Методика расчета	Преимущества	Недостатки
Анонсированные новые продукты	Скрининг торговых и технических журналов с целью сбора информации о новых продуктах	Относительная дешевизна метода Отсутствие проблем, связанных с опросом фирм и угрозой частичной информации Разделение инновации на типы и виды Статистически подтвержденные оценки без отраслевой или региональной агрегации	Четкая взаимосвязь качества результатов от репрезентативности выборки журналов Некоторые небольшие фирмы могут воздержаться от публикации в журнале, предпочитая другие каналы представления рынку информации
Значимые (основные) инновации	Экспертный опрос	Отсутствие контакта с фирмой Возможность учета инновации с помощью экспертных методов оценки	Использование компетентности экспертов связано с вопросами компетентности экспертов и объективности их оценок

На основе выше изложенных индикаторов, автор предлагает методику оценки эффективности инноваций на микроуровне, включающая соотношение выгод и издержек от инноваций. Данная разработка может быть использована для оценки склонности фирм российских фирм к инновационному развитию. В качестве конечного показателя инновационного развития используется обобщенный инновационный показатель с учетом поправок на инновационные индикаторы, выраженные в относительных величинах. Обобщенный инновационный показатель определяется по формуле (14).

1. На фирме для оценки собственных возможностей и выбора соответствующей стратегии.

2. В крупных концернах и ассоциативных структурах для сравнения инновационных возможностей различных предприятий и выбора программ их развития.

3. Для сравнения уровня инновационного развития российских и зарубежных предприятий.

Список оценок инновационной деятельности - а именно показателей и методов достаточно велик. В данном разделе освещены лишь некоторые из них. Многие организации считают измерение инноваций непростым делом и разрабатывают собственную сложную систему инновационных метрик. Однако, если чрезмерно увлечься этим процессом, показатели могут приобрести абстрактные черты. Томас Кучмароки, автор многочисленных публикаций по управлению инновациями описывает четыре основных недочетов, которые могут быть допущены при разработке собственной системы показателей инноваций.

1. Слишком много показателей. Эта ошибка может явиться следствием двух причин: стремление сделать слишком много за очень короткий срок или нежеланием избавиться от некоторых старых метрик, которые показали уже свою практическую непригодность. Результатом применения сложной системы показателей являются огромные затраты рабочего времени на сбор информации для расчета величин, которые в конечном счете оказываются неудобными для интерпретации. Чем понятнее и практичнее показатели инноваций, тем больше шансов установить разумные значения целевых величин и разработать грамотные стратегии для их достижения.

2. Проектная точка зрения на инновации. Во многих компаниях инновации рассматриваются как проекты, которые управляются в соответствии с общепринятыми методами проектного менеджмента. При этом оценка успешности инноваций осуществляется с использованием «классических» финансовых показателей для проектной деятельности - NPV, IRR и срока окупаемости инвестиций. Однако инновации - это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования, развития и отбора инновационных идей, в результате которого рождаются и претворяются в жизнь новые проекты. Поэтому применять «проектные» показатели к измерению инноваций некорректно.

3. Показатели инноваций разрабатываются и автономно используются отдельными подразделениями компании. Широко распространена ситуация, когда локальные инновационные программы реализуются отдельными департаментами. Эти метрики используются для оценки работы данного подразделения, но они не встроены в систему корпоративных показателей компании и не рассматриваются топ-менеджерами как стратегически важные. В этом случае инновационные инициативы носят «очаговый» характер и не охватывают жизнь всего предприятия.

4. Акцент на снижении издержек. Если ключевым документом для компании является отчет о прибылях и убытках, то скорее всего основное внимание будет уделяться снижению затрат, а не изучению потребностей клиентов и их удовлетворению с использованием инновационных методов. В тоже время практика успешных предприятий свидетельствует о том, что снижение издержек всегда является неизбежным следствием концентрации интеллектуальных и организационных усилий на ожиданиях покупателей и качестве продаваемого продукта.

Инновационные цели и инновационный потенциал организации

Структура классификатора

Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений

Большинство прогрессивных новаций (новшеств) находит применение в сложных, наукоемких продуктах, энергосберегаю­щих и высоких технологиях, сфере услуг. При всем разнообразии новаций весьма важным условием для их практической реализа­ции в нововведениях является своевременное и достаточное выделение инновационных инвестиций.

Новации и нововведения подразделяются на научно-техни­ческие, технологические, экономические, управленческие и орга­низационные. От степени их новизны и инновационного потенци­ала зависит принятие решений о создании новой продукции, освоении прогрессивной технологии, расширении сферы услуг. Организуемые с этой целью инновационные процессы обусловле­ны характером и сущностью нововведений и областью их распространения.

На варианты организации инновационных процессов и на­правления инновационной деятельности влияет большое число факторов, в том числе ценностный аспект нововведений, наличие конкуренции т.п. Чтобы обоснованно выделять инвестиции в ин­новационные процессы, необходимо знать основные признаки и принципиальное содержание всего многообразия новшеств и но­вовведений. Их классификация по базовым признакам и другим характеристикам окажет существенную помощь при принятии ре­шений в инновационном менеджменте, определении направлений инновационной деятельности.

В классификаторе имеются два уровня.

1.Базовые признаки объектов классификации.

2. Группировка типологических понятий по базовым призна­кам.

Базовые признаки объектов классификации подразделяются на три группы. В первую группу включены новации (новшества), во вторую - инновационные процессы, в, третью - нововведе­ния. В каждой группе выделены свои подгруппы базовых призна­ков классификации. Например, новации (новшества) детализиро­ваны признаками, характеризующими степень новизны, а также инновационный потенциал.104

Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Инициатором ее стала Организа­ция экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образу­ющих так называемую «Семью Фраскати» (г. Фраскати, Италия, извес­тный тем, что в нем странами - членами ОЭСР в 1963 г. было подго­товлено Руководство Фраскати «Стандартная практика для обследова­ния исследований и экспериментальных разработок»), включающая рекомендации по измерению и интерпретации данных баланса плате­жей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инно­вациях - Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измере­нию кадровых ресурсов науки и техники - Канберрское Руководство (совместно с Евростатом, 1995 г.).

В России с учетом рыночных преобразований статистика ин­новаций начинается с 1994 г. Система статистических показате­лей, характеризующих инновационную деятельность промышлен­ных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную ак­тивность организации, ее инновационную конкурентоспособ­ность, можно разбить на следующие группы: затратные; по време­ни; обновляемости; структурные.

Затратные показатели:

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые ха­рактеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного про­цесса:

1) показатель инновационности ТАТ,

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта. Показатели обновляемости:

1) количество разработок или внедрений нововведений-продук­тов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (вклю­чая экспериментальные и испытательные комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых исполь­зованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад,

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и чис­ленность научно-технических подразделений.

Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в об­ласти бытовой радиоэлектроники. В течение своей 50-летней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменя­ющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд долл. Вся продукция фирмы разра­ботана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающим 9 тыс. чел. (при общем количестве запятых на фирме 112,9 тыс. чел.). Фирма зат­рачивает па исследования и разработки 4,5 млрд долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изде­лий - примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них - это усовер­шенствованные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 - это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видеотехники, компьютерной техники.

Фирма Hitachi - один из крупнейших изготовителей радиоэлектрон­ной и электротехнической продукции, станков и кузнечно-прессового оборудования. Объем ее продаж в 1994 г. составил 70,710 млрд долл., чис­ленность запятых - 291 тыс. чел., в том числе 12 тыс. были заняты в на­учной деятельности; расходы на НИОКР составили около 10% от объема продаж продукции и услуг.

General Motors контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. General Motors зани­мала 5-е место в списке компаний - крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала 1-е место в списке 10 крупнейших компа­ний США с объемом продаж в 120 млрд долл., прибылью 2,5 млрд долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4,2 млрд долл., или 4% объема продаж. В 1996 г. в General Motors работали почти 900 тыс. чел., из них 130 тыс. - «белые воротнички» (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Годовой оборот IBM с 1984 по 1990 г. вырос с 27,4 до 69 млрд долл. Размер прибыли в 1990 г. составил 6 млрд. долл. Расходы /5Л/на НИОКР в 1990 г. составили 3,5 млрд долл. (около 5% объема продаж).

Корпорация Digital Equipment (DEK) - транснациональная компа­ния, специализирующаяся на выпуске электронной продукции. В своей отрасли DEK в 1989 г. была 12-й в мире и 3-й в США, уступая IBM и General Electric. В 1989 г. число занятых в DEK составило 126 тыс. чел., из них в сфере НИОКР - 8300 высококвалифицированных работников (6,6% от общего числа). Объем продаж в 1989 г. составил 13 млрд долл., чистая прибыль превышала 1 млрд долл. На научные разработки было вы­делено 1,3 млрд долл. (в 1980 г. - 186 млн долл., 1984 г. - 630 млн долл.).

Корпорация General Electric является ведущим производителем элек­тромоторов, энергосилового оборудования, Медицинской диагностичес­кой аппаратуры, лазерного медицинского оборудования, термопласти­ков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управлением, рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразделениях составляет 307 тыс. чел., в том числе 22 тыс. чел. - науч­ные работники и инженеры, занятые в НИР (около 7% общей численно­сти занятых). Расходы на НИОКР составили в 1988 г. 1,9 млрд долл., в 1992 г. - 3,2 млрд долл., т.е. даже больше, чем инвестируется в основной капитал. Объем продаж только за 15 лет (1979-1994 гг.) возрос более чем в 3 раза и в 1994 г. составил 60,5 млрд долл. В списке крупнейших компа­ний США за 1994 г. корпорация занимает 8-е место по обороту, 2-е - по прибыли и 5-е - по числу занятых.

Основным направлением деятельности фирмы Chrysler является авто­мобилестроение: производство легковых и грузовых автомобилей, джипов и мини-фургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР - около 4,5 тыс. чел. В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд долл. Расходы па НИОКР составляли всего 3,2%. Во второй половине 90-х годов фирма затра­тила на НИОКР в среднем 1,9 млрд. долл. в год.

Широко используется показатель инновационности ТАТ, ко­торый пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn - around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента-его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме Matsushita в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение пока­зателя ТАТ - 4,7 месяцев.

Эксперты консультативной фирмы McKinsey считают, что в автомо­бильной промышленности применение передовой компьютерной техно­логии приведет к сокращению показателя ТАТ за счет сокращения на 25% цикла конструирования и разработки автомобиля.

Это означает экономию.в 18 месяцев, которая позволит автомобиль­ным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

Реже используются в широкой печати другие показатели, на­пример, структурные, показывающие количество и характер ин­новационных подразделений. Такие показатели обычно присут­ствуют в специальных аналитических обзорах.

Корпорация Minnesota Mining & Manufacturing (3M), ведущая компа­ния в обрабатывающей промышленности, является примером формиро­вания динамичной, ориентированной на рынок организационной струк­туры. В 90-е годы фирма находилась в первой сотне промышленных гиган­тов США: 32-е место по размерам прибыли (1,3 млрд долл. в 1994 г.), 30-е - по числу работающих (83 тыс. чел.), 27-е - по суммарному объе­му продаж (15,1 млрд долл.). Корпорация гордится высокой наукоемкос-тыо своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

составила 6%, что вдвое превышает средний показатель по обрабатываю­щей промышленности США.

Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в науч­но-технической сфере через финансирование венчурных компаний, т.е. мелких (изобретательских), создаваемых учеными или предпринимателями для разра­ботки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии.

Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет широкозахватный поиск перспективных науч­но-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100-150 млн долл.